Konspekt_lektsy_3_St

8. Корпоративная социальная ответственность

▪ это построение структуры, при которой организация стремится понимать и удовлетворять ожидания всех своих заинтересованных сторон

Лучшие организации придерживаются принципа открытости и ответственности перед обществом. Они рассматривают и активно реализуют различные социальные инициативы, решают вопросы экологии окружающей среды и т.п. Открытость и ответственность перед всеми заинтересованными сторонами позволяет удовлетворять интересы общества как в локальном, так иногда и в глобальном масштабе. Лучшие организации с целью сокращения рисков ищут возможности для взаимовыгодных отношений с обществом, поддерживая и повышая уровень доверия к организации. Они осознают свое влияние, как на сегодняшнюю, так и будущую ситуацию в обществе, и минимизируют негативные воздействия со своей стороны.

Ниже приведено содержание фундаментальных концепций EFQM с дополнительными комментариями (табл.5. 4).

Табллица 5.4. Содержание фундаментальных концепций совершенствования

Концепция и её содержание	Комментарии
1. Ориентация на результат Достижение результатов, которые отвечают интересам всех стейкхолдеров.	Большинство организаций знают свои финансовые результаты, но этого мало. Многие предприятия понимают, что должны знать больше о своей деятельности, в том числе о результатах и результативности своих процессов.
2. Ориентация на потребителя Создание значимой для потребителя ценности, максимальное удовлетворение нужд и пожеланий настоящих и будущих потребителей.	Идея стара как мир. Помните советское «Клиент всегда прав!» на стенах комбинатов бытового обслуживания. Сейчас приходит время, когда всё большее число организаций придают этому лозунгу смысл.
3. Лидерство и постоянство цели Лидеры олицетворяют модель поведения для работников, демонстрируя постоянство цели, они способны убедить в своей правоте и повести за собой людей.	«Постоянство цели» не исключает возможность изменений стратегических и оперативных планов, но требует стабильности в отношении ценностей организации и принципов ее деятельности.
4. Процессный подход к управлению на основе фактов Управление организацией с помощью взаимозависимых и взаимосвязанных систем и процессов на основе фактов, включая мнения всех заинтересованных сторон, не полагаясь только на интуицию и эмоции менеджеров	Лучшие организации: не управляются «из бункера», при принятии решений не следует полагаться на «догадки». Интуицию высшего руководства ещё никто не отменял, но также никто не отменял того факта, что управлять системно лучше, а управлять системой процессов эффективнее, чем управлять людьми.
5. Развитие и вовлечение людей Работники смогут себя реализовать полностью тогда, когда они искренне разделяют общие ценности, а организационная культура основана на доверии и поощрении их инициативы	Трудовой коллектив тогда будет максимально эффективен, когда поймет, что с его мнением считаются, когда поймёт степень своего воздействия на результаты бизнеса, а также когда сможет ощутить на своей зарплате свои усилия по улучшения деятельности своего предприятия
6. Непрерывное обучение, инновации и улучшение Проведение эффективных изменений с применением знаний и поиском возможностей, для инноваций и улучшений.	Лучшие организации - это самообучающиеся организации, которые, находятся в процессе непрерывного обучения, как на своем опыте, так и на примере других, применяя внешний и внутренний бенчмаркинг. Открытость позволяет использовать опыт всех стейкхолдеров,
7. Развитие партнёрских отношений Развитие и поддержка плодотворных партнерских отношений на принципах доверия, обмена знаниями и совместной деятельности	Четвёртая заповедь Э. Деминга гласит: «Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене». Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного поставщика на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат.
8. Корпоративная социальная ответственность Построение в долгосрочной перспективе структуры, при которой организация стремится понимать и удовлетворять ожидания всех своих заинтересованных сторон, включая общество в целом	Организации на Западе стали осознавать важность фактора социальной ответственности для развития бизнеса лишь недавно, зато многие российские предприятия особенно градообразующие делают это давно. Но зачастую в ущерб основному бизнесу. Растёт число организаций, которые обнаруживают, что люди предпочитают работать в организациях, которые заботятся об обществе. Управление персоналом и социальной ответственностью оказались очень сильно взаимосвязанными

Сведения о фундаментальных концепциях EFQM помещёны после информации о структуре модели. Как правило, публикации о модели EFQM, напротив, начинаются с описания концепций, или же авторы вовсе обходят стороной идеологическую основу модели EFQM как инструмента совершенствования. Обычно, интерес у пользователей модели вызывает сама модель, поэтому первые страницы о фундаментальных концепциях остаются незамеченными. Вместе с тем, нет смысла начинать применять модель до тех пор, пока вы не «вживите» в деятельность организации фундаментальные концепции совершенствования.

У пользователей модели EFQM довольно часто возникают вопросы, связанные с присутствием фундаментальных концепций в методике совершенствования EFQM:

1. Зачем EFQM предлагает и модель, и фундаментальные концепции? Концепции – это философия, которую не всегда просто применить на практике, это принципы управления любой организацией. Модель, в свою очередь, – прикладной инструмент, разработанный с целью применения для улучшений.

2. Связаны ли концепции и модель? Прямую связь всех концепций и всех элементов модели разглядеть сложно. Более того, искать эти связи нет строгой необходимости для пользователей модели. Мотор автомобиля тоже заключает в себе множество концепций (принципов, физических законов и т.д.), но эти концепции преобразованы в инженерное решение, подробности же этой метаморфозы интересуют мало кого из автолюбителей. Тем не менее, модель EFQM и фундаментальные концепции имеют ряд взаимосвязей, очевидных для стереоскопического взгляда на проблему (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Взаимосвязь фундаментальных концепций и критериев

модели EFQM

Критерии (субкритерий) модели EFQM			Фундаментальные концепции
Критерии (субкритерий) модели EFQM			Ориентация на результат	Ориентация на потребителя	Лидерство и постоянство цели	Процессный подход к управлению на основе фактов	Развитие и вовлечение людей	Непрерывное обучение, инновации и улучшение	Развитие партнёрских отношений	Корпоратива я социальная ответственность
В О З М О Ж Н О С Т И	Лидерство	a			+			+		+
		b			+	+
		c		+	+			+	+	+
		d			+		+	+
		e			+			+
	Политика и стратегия	a	+	+		+	+		+	+
		b	+			+		+		+
		c	+	+	+		+		+	+
		d	+			+
	Люди	a				+	+			+
		b	+				+	+
		c					+	+
		d					+	+
		e					+			+
	Партнёрство и ресурсы	a							+	+
		b								+
		c								+
		d								+
		e				+		+
	Процессы	a	+			+				+
		b	+			+		+
		c		+				+	+
		d		+
		e		+					+
Р Е З У Л Ь Т А Т Ы	Результаты для потребителей	a	+	+		+
	Результаты для потребителей	b	+	+		+
	Результаты для работников	a	+		+	+	+
	Результаты для работников	b	+			+	+
	Результаты для общества	a	+			+				+
	Результаты для общества	b	+			+				+
	Ключевые результаты деятельности	a	+			+			+
	Ключевые результаты деятельности	b	+			+			+

МАТРИЦА ОЦЕНКИ RADAR

Смысловым завершением «полного пакета» совершенствования бизнеса по версии EFQM является матрица оценки RADAR (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Система оценки RADAR

RADAR – это оценочный механизм на базе модели совершенствования EFQM. За аббревиатурой RADAR кроется цикл оценки системы:

Results (Результаты)

Approach (Подход)

Deployment (Внедрение, развёртывание подхода по уровням организации)

Assessment and Review Оценка (или самооценка) и Пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации).

Группа критериев «Результаты» модели EFQM оценивается соответственно по показателю Results, а критерии группы «Возможности» анализируются с учетом Approach, Deployment, Assessment and Review.

Принципы четырёх стадий оценки (самооценки) по методике RADAR отражены в табл. 5.6.

Таблица 5.6. Принципы оценки RADAR

Элемент	Что оценивается	Как это делается в лучших организациях
Results Результаты	Основные достижения предприятия, показатели его деятельности: финансовые, производственные, все показатели системы управления, которые отражают реализацию организационной политики стратегии	В успешных организациях результаты отражают положительные тенденции и/или стабильное хорошее положение, соответствуют установленным целям и являются лучшими относительно других организаций. Достижение таких результатов обосновано применением грамотных подходов
Approach Подход	Планы предприятия и основания их принятия, эффективность применяемых подходов для достижения планируемых результатов	В успешных организациях применяемые подходы являются рациональными, продуманными, хорошо спланированными и регламентированными, чётко ориентированными на удовлетворении нужд заинтересованных сторон, Разрабатываемые подходы интегрированы в корпоративную политику и стратегию и взаимосвязаны
Deployment Внедрение	Широта, системность применения подходов, как происходит их развёртывание внутри организации для реализации принятых планов и стратегий	В успешных организациях подходы разрабатываются для всех направлений деятельности
Assessment and Review Оценка и пересмотр	Как организация изучает используемее подходы, анализирует полученные результаты, определяет области дальнейшего совершенствования	В лучших организациях подход и его реализация являются предметом постоянного измерения и изучения, полученные результаты используются для определения и ранжирования сильных и слабых сторон, планирования и реализации деятельности по совершенствованию

Методика RADAR даёт количественную оценку каждому показателю и позволяет выразить в цифрах уровень совершенства каждого критерия (субкритерия) и всей организации. Далее приведён упрощенный вариант матрицы оценки RADAR: для критериев группы «Результаты» – табл. 5.7, для критериев группы «Возможности» – табл. 5.8.

Таблица 5.7. RADAR: матрица оценки критериев #6-9 группы «Результаты»

Субкритерий _______________________________________________________________

(6.а, 6b … 9b – всего 8 оценочных листов)

РЕЗУЛЬТАТЫ (RESULTS)

100-бальная шкала оценки, %

0 → 10 – нет информации или случайная информация

10 → 35 – некоторая позитивная информация и положительные тенденции

35 → 60 – определённая позитивная информация по половине показателей, тенденции хорошей работы

60 → 85 – явная позитивная информация по большинству показателей, тенденции отличной работы

85 → 100 – только позитивная информация, отличные результаты по всем показателям и направлениям

Таблица 5.8. RADAR: матрица оценки критериев #1-5 группы «Возможности»

Субкритерий _______________________________________________________________

(1.а, 1b … 5d, 5.е – всего 24 оценочных листа)

100-бальная шкала оценки, %

0 → 10 – нет информации или случайная информация

10 → 35 – некоторая позитивная информация и положительные тенденции

35 → 60 – определенная позитивная информация и положительные тенденции по некоторым направлениям

60 → 85 – явная позитивная информация и положительные тенденции по большинству направлений

85 → 100 – только позитивная информация по всем направлениям

Логика построения RADAR предполагает оценку организации от «Результатов» к «Возможностям». Один из создателей модели EFQM, и современных подходов к самооценке Тито Конти называет такую оценку на базе модели подходом «справа налево».

Диагностический цикл RADAR начинается с результатов и ориентирован на поиск причин. То есть, когда речь идет о применении RADAR не только для балльной оценки, а для исследования организации, диагностика начинается с определения симптомов организационных болезней, просчётов в работе, а затем анализирует процессы и системные факторы в поисках причин этих болезней. Схема на рис. 5.7 иллюстрирует подход к оценке «справа налево», инкорпорированный в методику RADAR.

Рисунок 5.7. Диагностический подход к оценке по RADAR «справа - налево»

Комментируя диагностический подход к организационной оценке (самооценке), Т. Конти говорит следующее: «Когда появились модели TQM, включавшие в оценку результаты, то считалось само собой разумеющимся, что последовательность проверки должна быть следующей: сначала – возможности, затем – результаты (слева направо). Это согласуется с идеей о том, что оценка результатов была только дополнением к оценке соответствия модели, придавая проверке дополнительную эффективность. В действительности, это может быть верно, для аудитов контроля и измерения, но это уже не действует, когда цель оценки – диагностическая. Диагностика всегда идет от симптомов к причинам, от результатов к вызвавшим их организационным причинам».

Такая диагностика (то есть «самооценка») является «профилактическим исследованием». Для исследования системы качества или системы управления, диагностической самооценки, действительно, необходимо идти от результатов к подходам (см. «Самооценка»), а для проверки подготовки конкурсного отчета для оценки внешними экспертами той или иной премии качества (см. «Уровни совершенства EFQM»), сначала описываются подходы, и лишь потом данные о результатах.

Уровни совершенства EFQM

Фундаментальные концепции и модель EFQM составляют методологическую основу для европейского конкурса качества – Европейской премии EFQM. Кроме того, модель EFQM стала базовой методикой для многих национальных европейских конкурсов качества, в том числе, Премии Правительства РФ в области качества. В Российской федерации и в других странах Европы наряду с национальными конкурсами, развивается сеть региональных премий, также основанных на модели EFQM (её адаптированных, упрощенных версиях) и аналогичных принципах оценки. «Пирамида организационного совершенства» в Европе, объединяющая конкурсы качества на основе модели EFQM отображена на рис. 5.8.

Рисунок 5.8. Пирамида организационного совершенства в Европе

Далее в табл. 5. 7 представлены гармонизированные критерии премий качества различных уровней, основанных на модели EFQM.

Европейская премия, как и любой другой конкурс, предполагает выявление лучших организаций, то есть ранжирование. Балльная система, которая заложена в модель совершенствования EFQM, применяется как для конкурсной (внешней, экспертной) оценки, так и для самооценки организаций, не принимающих участие в конкурсе.

Максимально возможная оценка по критериям модели EFQM – 1000 баллов. Это эталон, и реальная организация объективно не может получить такую оценку от экспертов (или внутренних аудиторов, менеджеров проводящих самооценку). В зависимости от количества набранных баллов при оценке (самооценке) по критериям модели EFQM, можно выделить пять групп организаций:

1 0 баллов безнадёжные (нет признаков стремления к совершенству);

2 до 250 баллов ищущие;

3 250 - 500 баллов совершенствующиеся (уровень лауреатов региональных и национальных премий);

4 500 - 750 баллов уровень лауреатов Европейской премии EFQM;

5 более 750 баллов «мировой класс».

Таблица 5.7. Гармонизация критериев премий качества различных уровней

Критерий «Европейской премии EFQM» (Европейский уровень)	Критерий «Премии правительства в области качества» (Национальный уровень)	Критерий «Поволжской премии качества» (Региональный уровень)
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Лидерство	1. Лидирующая роль руководства	1. Роль руководства
2. Политика и стратегия	2. Политика и стратегия организации в области качества	2. Политика и стратегия
3. Люди	3. Персонал	3. Использование потенциала работников
4. Партнёрство и ресурсы	4. Партнёрство и ресурсы	4. Управление ресурсами
5. Процессы	5. Процессы, осуществляемые организацией	4. Управление процессами организации
РЕЗУЛЬТАТЫ
6. Результаты для потребителей	6. Удовлетворённость потребителей качеством продукции (услуг)	6. Удовлетворённость потребителя
7. Результаты для работников	7. Удовлетворённость персонала	7. Удовлетворённость персонала работой в организации
8. Результаты для общества	8. Влияние организации на общество	8. Воздействие организации на общество
9. Ключевые результаты деятельности	9. Результаты работы организации	9. Результаты и эффективность работы организации

В конце 2001 года эксперты EFQM разработали систему признания достижений организаций и бизнес - единиц в области качества, не зависимо от размера, оборота и сферы деятельности компании – Уровни совершенства EFQM (Levels of Excellence – рис. 5.9), где премия EFQM является высшей ступенью на пути к совершенству.

Уровни совершенства включают следующие три основные ступени:

Содержание