Тема 5. «Совершенствование производственных процессов и технологий» Бенчмаркинг Бенчмаркинг - на пути к высшим достижениям

Стремительное преобразование рынков и необходимость быстрой адаптации предпринимательских структур постоянно требуют нового позиционирования предприятий и организаций на рынке. Способность определения верной стратегической ориентации предприятия обусловлена наличием сведений о рыночной обстановке, являющихся важнейшей основой для выработки решения. Наиболее успешным методом в сфере управления, применяемым с этой целью предприятиями во всем мире, является бенчмаркинг. За последние годы он занял одну из важнейших позиций в техническом арсенале менеджмента.

Подтверждением тому служит актуальный опрос, проведённый «Harvard Business Review» среди 1430 руководителей предприятий со всего мира. В ответах на вопрос о том, какой метод управления они наиболее успешно использовали в 2008 году, бенчмаркинг был отмечен ими как самый важный. За ним следовали стратегическое планирование и управление потребительскими ресурсами.

Принцип бенчмаркинга был разработан в 1970-е годы в США Робертом Кэмпом (компания «Рэнк Ксерокс»). Исходной точкой для развития бенчмаркинга стал мощный натиск японских конкурентов на рынке копировальных машин. Объявленная Р. Кэмпом цель состояла в том, чтобы сопоставить свои изделия и действующие на предприятиях процессы с японскими. Необходимо было выяснить, каким образом японцам удается производить равноценные в техническом отношении и высококачественные копировальные машины по более выгодным ценам.

В 80-е годы концерн «Ксерокс» стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает «Ксерокс», но значительно более дешёвый по издержкам производства. «Ксерокс» направил своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. В результате после запуска в производство на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара - на 66%.

Рассмотрим пример, как «Ксерокс» улучшил сбыт посредством анализа превосходства отпуск товарами в управлении запасами.

Отдел «Коммерческая логистика и сбыт» на «Ксероксе» вплоть до начала 80-х годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.

Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не изучил фирму «Л.Л.Бин», поставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с «Ксероксом», т.к. «Л.Л.Бин» также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

Посещение делегации «Ксерокса» в составе трёх человек фирмы «Л.Л.Бин» и сравнение таких оценочных показателей работы, как «число заказов на человеко-день», «количество изделий в штуках на человеко-день» и, в первую очередь, «число ходок на человеко-день» раскрыли поразительную разницу («ходка» описывает путь до контейнера): «Л.Л.Бин» превзошел фирму «Ксерокс» в три раза по показателю «число ходок на человеко-день».

В качестве главной причины можно было выделить намного большее число видов работ, управляемых компьютером, на предприятии «Л.Л.Бин». Так, например, размещение товаров, а, соответственно, и текущая сортировка и отпуск товаров по заказам, проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь перемещения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по сравнению, среди прочих, стали фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в «Ксероксе» нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10% в последующие годы. Из них 3- 5% объясняется анализом превосходства.

Бенчмаркинг как метод управления представляет собой изучение организаций и предприятий на основе анализа их наиболее передового опыта (лучшей практики – best practice), перенятия в адаптированном виде оптимальных способов действия и их перенос на процессы своего предприятия. Задача, в частности, заключается в том, чтобы улучшить показатели либо отдельных участков, либо на предприятии в целом, а также повысить свою конкурентоспособность за счет применения более эффективных (по результатам сравнительного анализа) методов и технологий.

Для определения направления деятельности предприятия всё чаще используют методы бенчмаркинга - непрерывного улучшения процесса соизмеримости продуктов, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам. Эти меры приобретают особенно актуальное значение для предприятий, делающих ставку:

на инновационную деятельность, которая связана с трансформацией научных исследований, разработок, научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт;

на новый усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности;

на новый подход к социальным услугам.

Бенчмаркинг, представляющий систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учёбу на лучших примерах не зависимо от географического положения, сферы бизнеса и его размеров, выступает как один из этапов реализации инновационного процесса на предприятии.