Тема 6: «Психологические аспекты и вопросы работы с персоналом при реализации методов tqm»

Политика кнута и пряника. За тысячи лет до того как слово мотивация вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приёмов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были тяжелы. Фермеры наводняли города. Они выпрашивали, как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и при­чинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию «экономического человека», несо­мненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел А. Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда примерно в 1910г. возникла школа «научного управления», жизнь трудя­щихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Ф. Тейлор и его современники уже осознали всю бессмысленность заработков на грани голо­да. Они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использо­вания этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохра­няются у руководителей.

Постепенно благодаря эффективности, с которой орга­низации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обыч­ных, средних людей, в конце концов, начала улучшаться. Чем больше она улуч­шалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психоло­гическом аспекте.

Использование в управлении методов психологии. Люди, являющиеся подчинёнными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации.

Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менед­жеры не сразу стали изучать и использовать в практических целях. Хотя попытки применить в управлении пси­хологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей сво­его времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923—1924 голах. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики дос­тигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5—6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффектив­ности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Э. Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Э. Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом, и что их труд был мало уважаем. Э. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда в последствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Э. Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Э. Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую её «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего, нор­мального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нём самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Э. Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была ещё в зачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Э. Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закон­чилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, осо­бенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управле­ния до середины 1950-х годов. Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адек­ватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотива­ции труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает неко­торые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Принципы TQM в управлении персоналом. Внедрение на предприятии принципов TQM содействует использованию в полной мере психологических аспектов в работе с персоналом.