Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение (или мотив), активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникшую потребность.

Мотивация – это скрытый процесс, он невидим, он не наблюдаем: можно видеть лишь результат этого процесса – Поведение человека.

Наиболее важные мотивации личности

Индивидуальный спектр мотивации личности достаточно широк и требует изучения и особого подхода со стороны руководителя к подчинённому.

Мотивации личности представлены на рис. 6.4

Рисунок 6.4 Мотивации личности

Вознаграждения

В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение — это всё, что человек считает ценным для себя.

Но понятия ценности у людей специфичны а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного племени сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги.

Внутренние и внешние вознаграждения. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее воз­награждение даёт сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Вольво», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих.

Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее воз­награждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служеб­ный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности её работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Опросы и анкетирование последних лет указывают, что

- Желания людей не могут быть полностью оценены в деньгах. Для людей болезненна не сумма заработка, а осознание унизительности этой суммы.

- Людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

- Каждый человек нуждается в признании заслуг и стремится к одобрению со стороны.

- Работа сама по себе не является неприятной. Неприятными и/или унизительными являются неприемлемые условия труда, включающие и производственную среду, и систему человеческих отношений

- Люди хотят чувствовать свою полезность и значимость.

- Люди истосковались по ощущению, которое лучше всего выражают слова «Иду на работу, как на праздник».

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объёма и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Пирамида потребностей Маслоу

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу.

Бихевиоризм (от англ. behaviour — поведение) — одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в. и считающее в отличие от других теорий предметом психологии поведение, а не сознание или мышление

А. Маслоу разработал иерархия потребностей. Создавая свою теорию моти­вации в 40-е годы, А. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потреб­ности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в за­щите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетво­рены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодейст­вия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных дости­жений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

На рис. 6.5 изображена пирамида потребностей А. Маслоу.

Рисунок 6.5 Пирамида потребностей А. Маслоу

Мотивация и иерархия потребностей. По теории А. Маслоу, все эти потреб­ности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис 6.2. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удов­летворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на моти­вации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкрет­ный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

«Потребность в безопасности» и «Физиологические потребности» относятся к первичным потребностям.

«Потребности в самоуважении», «Потребности в уважении» и «Социальные потребности» относятся к вторичным потребностям.

Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей:

«Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. В итоге, как отмечает Митчелл, «руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг с сотрудниками разработал ещё одну модель мотивации, основанную на потреб­ностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инжене­ров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать под­робно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особен­но плохо?» Согласно выводам Ф. Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией (табл. 6.2).

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществ­ляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Соглас­но Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиениче­ских факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекват­ность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таблица 6.2.Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Применимость теории Герцберга в практике управления. Согласно теории Ф. Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворен­ности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обес­печить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогащения работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлет­ворения и вознаграждений её непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутин­ных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы обогащения труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение про­изводительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструментс». Концепция обогащения труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но она подходит для мотивации не всех людей.

Теория потребностей.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности

Потребность власти выражается, как желании воздействовать на других людей в рамках иерархической структуры А. Маслоу. Потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяет не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развя­зать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с разви­той потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Теории внутренней мотивации.

Сопоставление различных теорий потребностей.

Существуют теории внутренней мотивации: иерархия потребностей по А. Маслоу и теория «обогащения труда» Ф. Герцберга.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уров­ней А. Маслоу (рис. 6.2). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер даёт рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Ф. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиени­ческие факторы только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной или не­справедливой.

В табл. 6.3 представлены концепции существующих теорий внутренней мотивации.

Таблица 6.3 Концепции теорий внутренней мотивации

Теория внутренней мотивации	Концепция
Иерархия потребностей А. Маслоу	Удовлетворять потребности низового уровня и продвигать служащих по служебной лестнице для их самоактуализации
Теория «обогащения труда» Ф. Герцберга	Устранить факторы, которые вызывают неудовлетворение (гигиенические факторы), и стремиться, чтобы преобладали факторы, вызывающие удовлетворение (мотиваторы)

Теории внешней мотивации

В табл. 6.4 представлены существующие теории внешней мотивации.

Таблица 6.4 Теории внешней мотивации

Теории внешней мотивации: научного менеджмента Тейлора, модификации поведения и постановки цели позволяют вырабатывать оптимальные управленческие решения.

Процессуаль­ные теории мотивации

Все рождаются с потребностью познавать, созидать, любить и быть любимыми. Каждый стремится к положительной самооценке, к уважению со стороны других людей. Это именно те качества, на основе которых можно создать эффективную, систему управления персоналом. У. Э. Деминг отмечал, что «Цель менеджмента, функция менеджмента – дать возможность каждому получать удовольствие от его работы».

Рассмотрим некоторые из существующих теорий мотивации

Теория ожидания.

В соответствии теорией ожидания люди делятся на тех, кто не может выполнять работу, большую по продолжительности, и тех, кто может продолжительно заниматься одним делом.

Поэтому сотрудникам, которые не могут выполнять работу большую по продолжительности не следует давать работу, требующую сосредоточения в течение длительного времени.

Теория X и Y Мак – Грегора

Теорию X и Y разработал социолог Мак - Грегор. В 1960г. Д.Н. Мак-Грегор сформулировал два подхода, две теории, на которых может базироваться организация труда рабочих - теории X и Y.

Теория X базируется на следующих постулатах:

1. Труд есть товар, который при необходимости, покупается как любой другой товар.

2. Работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности её избежать. То, что люди получают за работу, для них важнее, чем сама работа.

3. На рабочего можно воздействовать через систему вознаграждений и штрафов.

4. Очень мало рабочих хотят или могут работать творчески, осуществляя самоконтроль.

На основании постулатов Мак – Грегор сформулировал теорию X.

Теория X Мак - Грегора

1. Средний человек инертен, не любит работать и по возможности избегает работы

2. Поэтому нужно заставлять большинство людей работать, контролировать их угрожать наказанием, заставлять прилагать соответствующие усилия для достижения необходимых результатов

3. Средний человек предпочитает быть ведомым, желает избежать ответственности, он не честолюбив, стремиться к безопасности.

Заметим, что система Тейлора строилась на теории X.

Теория Y образуется на следующих постулатах:

1. Работа есть главное богатство предприятия.

2. Работа сама по себе является потенциальным источником управления для работников, если она позволяет добиться определенных достижений.

3. Большинство рабочих рассматриваются, как желающие осуществлять самоконтроль в работе.

4. Предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому качеству и получению удовлетворения от высококачественной работы.

5. Рабочие нередко деморализованы из-за отсутствия удовлетворённости, ожидаемой от труда, из-за монотонности и однообразия работы. Задача руководителя создать условия, при которых рабочий может осмысленно работать, осуществляя самоконтроль.

На основании постулатов Мак – Грегор сформулировал теорию Y.

Теория Y Мак - Грегора

1. Прилагать максимум физических и умственных сил для выполнения работы так же естественно для человека, как играть или отдыхать, средний человек не может не любить работу.

2. Наличие внешнего контроля и возможности наказания не означает, что усилия человека будут направлены к нужной цели.

3. Вознаграждением для человека является сам факт достижения цели.

4. Средний человек честолюбив, ищет ответственности и принимает её.

5. Человек легко замечает связь явлений. Обладает изобретательностью, творческим мышлением в решении различных проблем. 6. В современной жизни интеллектуальные возможности среднего человека используются неполно

На базе теории Y строится организация японских предприятий.

Согласно теории X: люди не тщеславны, не честолюбивы, они любят, чтобы кто-то руководил, не проявляют инициативу, не любят перекладывать свою работу на других. По теории Y: люди инициативны, готовы работать в любое время суток, не боятся руководить, берут на себя ответственность.

Руководителю необходимо определить, к какому типу относится большинство работников в коллективе и в соответствии с этим применять существующие методы управления. В коллективе с преобладанием Y применяют демократические методы управления, в коллективе с преобладанием X требуется большая требовательность к персоналу.

Следует отметить, что в «чистом» виде не реализованы ни теория X, ни теория Y. Однако на каждом предприятии можно определить, какой теории здесь отдают предпочтение.

При организации по теории X широко используется нормирование труда и применяются различные финансовые стимулы. За низкое качество рабочего наказывают штрафами. При организации системы контроля доверием пользуется в основном контролирующий персонал, проверки должны быть внезапными. При выявлении брака основной задачей является найти и наказать виновного работника. В результате работы всякие контрольные операции вызывают негативную реакцию рабочего. Отношения между контролёром и рабочим натянуты или даже враждебны. Соответственно рабочий не рассматривается руководителем как источник идей по совершенствованию качества, да и сам рабочий в таких условиях не горит желанием быть им.

В организации по теории Y финансовое стимулирование остается, но не ставится во главу угла. Анализ проблем качества строится не на поиске виновных, а на поиске причин брака с целью их устранения. Возникающие при проведении контроля споры сводятся к проблеме оценки результатов измерений и их соответствия требованиям стандартов. Да и сам контроль осуществляется в виде общего надзора, рабочий сам контролирует себя.

Естественно, производственный персонал пользуется доверием руководителя, рассматривается как источник идей по повышению качества. При этом в коллективе - спокойная деловая атмосфера.

Таким образом, устойчивая текущая к реализации теории Y предполагает постоянное совершенствование качества изделий и услуг. По такому пути пошли японские предприниматели в 50-е годы, а после 70-х их опыт постоянно изучается в мире.

Теория потребностей при взаимодействии

руководителя и исполнителя

На рис. 6.6. представлено взаимодействие руководителя и исполнителя в соответствии с теорией потребностей.

Рисунок 6.6 Теория потребностей. Взаимодействия руководителя и исполнителя

3-ий случай взаимодействия соответствует желаемому взаимодействию руководителя и исполнителя т.к. совпадают их потребности.

Мотивационная программа

Для того чтобы определить, что может сделать предприятие для насыщения потребностей потребителей и что желает получить работник, необходимо разрабатывать мотивационные программы. В табл. 6.5 приведён пример мотивационной программы

Таблица 6.5 Пример мотивационной программы

Определяющие факторы качества.

Уровни сопротивления

Внедрение системы менеджмента качества и принципов TQM является нововведением и со стороны персонала оказывается сопротивление. Нововведение - это форма управления организацией посредством изменений, которые вносят в имеющуюся среду новые относительно стабильные элементы.

Внедрение TQM это организационно управленческое изменение.