8.1 Назначение и область использования сетевого планирования и управления (спу)

Планирование объектов СОНТ – это детализация и конкретизация как процесса их процесса реализации. Для сложных объектов планирование ведется в рамках самостоятельных целевых программ (проектов). При разработке проектов решаются следующие основные задачи:

1) снижение числа и объема доработок на последующих ее этапах (звеньях) за счет обеспечения качества (нуль дефектов) при выполнении СОНТ;

2) интенсифицировать выполняемые процессы СОНТ, устранить или уменьшить перерывы между смежными процессами;

3) распределить процессы СОНТ в пространстве и времени, концентрируя располагаемые ресурсы по фронту выполняемых работ так, чтобы минимизировать длительность цикла СОНТ.

В рамках иерархической структуры объекта СОНТ процессы во времени реализуются как последовательно и (или) параллельно. Последовательная организация по этапам и стадиям уменьшает риск несогласованности, но удлиняет длительность цикла СОНТ, последовательно-параллельная - увеличивает риск несогласованности, но существенно сокращаеть длительность цикла.

Планирования процессов СОНТ ведется с учетом его состава, последовательности этапов и объемов (трудоемкости) работ. Если по i-му процессу СОНТ известна трудоемкость t_i в часах, тогда плановая длительность рабочего цикла в рабочих днях составит:

Т_i= t_i / d Ч_i К_В,

где d- длительность рабочего дня, часов;

Ч_i - численность работников, которые одновременно занятых на i-ом процессе;

К_В - коэффициент перевыполнения норм времени.

Длительность i-го процесса Т_i может быть сокращена путем снижения трудоемкости за счет повышения специализации и квалификации работников (разработчиков), интенсификации (автоматизации) технологии СОНТ; повышения длительности рабочего дня d за счет введения многосменной работы или сверхурочной работы; увеличение численности Ч_i за счет расширения фронта работ по i-му процессу. Сокращение длительности цикла в целом объекта СОНТ требует:

1) регламентации и сведения до минимума перерывов между последовательными процессами;

2) частичное или полное совмещение независимых процессов во времени;

3) согласование комплекса взаимосвязанных процессов по достижению промежуточных и конечных результатов СОНТ.

Планирование объектов СОНТ, как осознанный процесс, - это определение состава, объемов и сроков выполнения процессов СОНТ и их рациональное распределение между подразделениями и службами предприятия. План объектов СОНТ - это упорядоченная совокупность процессов СОНТ, сбалансированная по материальным, трудовым, финансовым и другим ресурсам, распределенных по исполнителям в разрезе календарных периодов. Планы объектов СОНТ позволяют обосновать ожидаемые сроки их реализации, рационализировать загрузку используемых ресурсов, способствуя тем самым повышению конкурентоспособности осваиваемой новой техники.

Результатом планирования процессов СОНТ является план-график как спецификация процессов (что?), с указанием объемов трудоемкости (сколько?), срока начала и окончания процесса (когда?), исполнитель процесса (кто?), который может быть представлен в виде линейной (ленточной) модели (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Линейный (ленточный) план-график объекта СОНТ

Ленточные графики целесообразно применять для простых объектов СОНТ, которые описываются комплексом процессов до 10-20 работ. Достоинством ленточных графиков является простота их построения, наглядность изображения временных параметров отдельных процессов и их комплекса, содержание этих процессов и их организационно-экономические характеристики.

Для сложных объектов СОНТ применение ленточных графиков имеет следующие недостатки: 1) в них трудно отразить и понять логическую взаимосвязь между процессами; 2) они не позволяют выявить важные (критические) процессы; 3) в процессе планирования и выполнения в них затруднено вносить коррективы в структуру, последовательность и продолжительность процессов и оценивать эти изменения на параметры всего комплекса СОНТ.

Ко второй половине ХХ в условиях ужесточения конкуренции между фирмами и противостояния систем в период “холодной” войны резко усложнились разрабатываемые технические системы и ускорились темпы их обновления. Проекты СОНТ часто срывались по срокам, суммам запланированных инвестиций и качеству ожидаемых результатов. В США в лице государственной исследовательской организации РЭНД и учеными Гарвардского университета в средине 50-х годов было осознано, что традиционные методы планирования ( ленточные графики Гантта) не адекватно отражают сложность, динамичность и неопределенность современных СОНТ. Эту проблему стали изучать две конкурирующие исследовательские группы, в результате чего в 1958 г. был разработан сетевой график - одна (Буузон и Аллен сотрудники главного управления ВМС - военно-морских сил) разработала, ПЕРТ (PERT - Program Evoluation and Review Technique, что дословно переводится как техника оценки и контроля производственных программ), другая (Джеймс Келли -младший сотрудник фирмы “Ремингтон Рэнд” и Морган) Уолкер-компания Дюпон) - МКП (СSP или СРМ - метод критического пути).

Объектом реализации сетевой модели первой группы (ПЕРТ) был сложный проектный комплекс по созданию ракет “Палларис”, который охватывал 60 тыс. процессов-операций увязывал работу около 4000 фирм. В 1961 г. этот проект был успешно завершен на 1,5 года раньше и заметно уменьшились сбои в работе по сравнению с традиционными методами планирования, а второй группы (МКП) были ремонт, что позволило сократить его продолжительность до 30%.

В 1961 г. методы сетевого планирования были легализированы и стали широко использоваться как в США, так и за рубежом. “В СССР работы по сетевому планированию начались в 1961-1962 гг.” (Сыроежин И.М. Азбука сетевых планов. Лекции по сетевому планированию. Вып. 1 - М.: Экономика.-1966 с.6) и стали называться как методы сетевого планирования и управления (СПУ).

Объектами СПУ является коллектив исполнителей, располагающий определенными ресурсами и выполняющий уникальный, неповторяющийся комплекс работ, определяемый как “проект” с четко сформулированным ожидаемым результатом. Реально даже в уникальном проекте работы повторяются на 70-80 % и “... чтобы успешно осуществлять работы по проекту, его руководитель должен планировать и составлять календарный план работ, в основном опираясь на свой опыт по осуществлению аналогичных проектов, учитывая конкретные условия данного проекта. В ходе работ по проекту руководитель должен непрерывно корректировать календарный план, учитывая неожиданные ускорения, задержки или чисто технические условия.” (Модер Дж., Филлипс С. Метод сетевого планирования в организации работ (ПЕРТ) М.: с.11)

Метод СПУ, как инструмент организационного управления сложных проектов, прост в его понимании и применении, имеет наглядную графическую форму восприятия, обладает аналитичностью и легко преобразуется с учетом изменившихся требований или условий выполнения работ.

Для осознанного использования метода СПУ специалиста достаточно обучить его основам данного метода в течение недели. Более важно, чтобы специалист представлял логику по объекту СПУ (последовательность и параллельность планируемых процессов и квалифицированно оценивать их продолжительность) и обладал творческой интуицией.

Более серьезную подготовку должны получить специалисты-методологи СПУ, которые должны обладать знаниями теоретических основ СПУ, относящихся к специальным разделам теории графов, исследования операций, теории вероятностей и математической статистики.

По сложным проектам сетевые графики по сравнению с ленточными обладают следующими преимуществами:

1) четко отражают взаимосвязи между процессами, повышая обоснованность планов работ;

2) позволяют выявить наиболее важные “критические” работы, концентрируя на их внимание руководителей проекта;

3) безмасштабное представление позволяет наглядно и быстро перестраивать сетевую модель;

4) четкая математическая постановка и алгоритмы расчета сетевых моделей позволяют применять для сложных проектов современные экономико-математические методы и ЭВМ.

Методы СПУ достаточно универсальные различного назначения. Они применяются для объектов, которые имеют индивидуальный и замкнутый характер. Так их используют ганстеры для проведения ограбления и правоохранительные органы (полицейские) для предупреждения и координации усилий по поиску грабителей. План остановки предприятия на случай атомного нападения (Северский трубный завод). Важность и сложность проблемы обуславливают различную степень детализации, глубину анализа и уровень обоснованности разрабатываемого сетевой модели.

Наиболее часто встречающиеся области применения методов СПУ:

1. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР).

2. Опытное производство и единичное производство машин и оборудования.

3. Строительство и реконструкция сложных объектов, цехов, предприятий.

4. Ремонт сложной техники и оборудования, цехов и предприятий.

5. Разработка и создание сложных информационных продуктов.

6. Инвестиционные проекты, в которых занято несколько организаций.

7. Административно-организационные мероприятия.

В 90-е годы ХХ века выделилось направление “Управление проектами”, в котором с позиций системного подхода комплексно решаются “... вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов” (Бурков)

В настоящее время “...актуальность проектного управления... возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения усилий, направленных на развитие собственного потенциала..., деятельность превращается в комплекс работ со сложной структурой использования ресурсов, сложной структурной типологией, сильной функциональной зависимостью от временных параметров (скорости и сроков достижения результатов) и стоимостных показателей потребных инвестиций, чистого дохода и дисконтированной чистой текущей стоимости”. (Бурков)

По сравнению с традиционными методами применение СПУ может удвоить стоимость планирования и к стоимости проекта их уровень составляет 0,2-1 %, отдача на вложенный рубль ..., уровень возможного риска до 5%.