logo search
АСОИР 11 ОиПП

10.3. Понятие об организационной структуре и факторы ее определяющие

В любом предприятии с численностью свыше 2-х человек складываются организационные отношения, содержание которых определяют функции управления. Согласно словарю С.И. Ожегова «структура» – строение, внутреннее устройство. Согласно общей теории систем понятие структура – это упорядоченные отношения взаимосвязанных элементов системы, если хотя бы больше двух.

Организационная структура управления – это способ организации элементов, устойчивых связей и отношений между ними в пределах границ социальной целостности предприятия и общности решаемых им целей. Если функция или комплекс функций раскрывают содержание системы управления, то организационная структура характеризует ее форму.

В теории управления структура организации рассмативается с 2-х сторон: 1) структура управления – совокупность функций жизнеобеспечения предприятия, обеспечивающих согласованную деятельность взаимосвязанных функций; 2) структура управления – это совокупность взаимосвязанных организационных звеньев, реализующих свои функции в пределах установленных прав и ответсвенности. Как совокупность функций определяется взгляд на организационную структуру предприятия «сверху-вниз» по функциональным его областям деятельности, а как совокупность организационных элементов – взгляд «снизу – вверх», реализуя общие цели предприятия.

Структура управления сложной производственной системы – предприятия позволяет уменьшить неопределенность за счет упорядочения устойчивых связей его с внешней средой и внутренних взаимосвязей составных организационных элементов.

В структуре управления выделяются следующие принципиально важные связи:

Можно выделить следующие характеристики (параметры) современной организационной структуры управления:

  1. число (номенклатура) видов специфической деятельности предприятия его воспроизводственного процесса – объекта управления (функциональных сфер);

  2. число (номенклатура) функций управленческого цикла – субъекта управления;

  3. число ступений (уровней) иерархии управления функциональных сфер и управленческих функций;

  4. количество элементов нижнего уровня входящих в ближайший верхний уровень управления (норма управляемости).

На состав, конфигурацию и размер организационной структуры управления предприятия влияют следующие основные факторы:

  1. Цели предприятия (возникнование, становление, стабилизация, развитие, реорганизация и т.д.) и стратегии их достижения (пассивная – выживание; активная – рискованная).

  2. Внешняя среда (равноправная среда: на выходе – ранки сбыта, т.е. клиенты и потребители; на входе – рынки потребляемых ресурсов, т.е.поставщики инвестций и финансов, материально-технических, топливно-энергетических, информационных и других ресурсов; директивная среда: собственники; государственные органы – налоговые, контролирующие, статистические, таможние и т.д., дочерные фирмы; независимая среда: партнеры, участники совместной деятельности, конкуренты и т.д.).

  3. Внутренняя среда (объект управления – реализуемые стадии жизненного цикла изделий и стадий воспроизводственного цикла; сложность и разнообразие изделий; реализуемая технология проектирования, изготовления и сбыта; территориальная разобщенность; субъект управления - аппарат руководства по стадиям управленческого цикла: планирование, организация исполнения, учет, контроль, анализ; функции обеспечения управления: информационного, юридического, хозяйственного обслуживания).

Принцип «делегирования» компетенции и ответственность включают:

  1. Сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности (задача), в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Он несет полную ответственность за то, что делает или не делает.

  2. Начальник не имеет право вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных. Он осуществляет контроль.

В этом случае на всех уровнях необходимо увязывать следующие три фактора:

- задачи, связанные с определенной позицией в рамках данной структуры;

- полномочия, которыми обладает данный сотрудник в сфере своей деятельности;

- ответственность, которая исходит из поставленной задачи и наделения соответствующими полномочиями.

Здесь появились два вида ответственности: 1) за действия; 2) за руководство.

За ошибки сотрудника руководитель несет ответственность в части приема на работу и части контроля.

Сотрудники выполняют следующий комплекс обязанностей:

  1. В рамках компетенции самостоятельно принимать решения и действовать.

  2. О решениях за пределами компетенции своевременно сообщать руководителю.

Обязанности руководителя:

  1. Следить за соответствием деловых качеств подчиненных кругу их обязанностей.

  2. Не подменять подчиненных.

  3. Выдавать четкие задания и сроки их выполнения.

  4. Советоваться с подчиненными, когда решения выходят за пределы компетенции подчиненного.

При такой организационной структуре на предприятии должна быть четкая система выдачи заданий, компетенции и ответственности по каждому рабочему месту.

Анализ деятельности сотрудников на всех эшелонах – это не что иное как изучение интеллектуального потенциала предприятия. Здесь необходимо проанализировать деятельность не только внутри предприятия, но и его положение на рынке, в обществе и экономике в целом. Формирование процесса «делегирования» компетенции и ответственности начинается с определения общей цели предприятия его философии, как накапливается капитал и удовлетворяются потребности потребителей. Чем конкретнее и полнее раскрыт деловой процесс, а также организован контроль достигаемых результатов отдельными подразделениями и оценка их соответствия общим целям предприятия.

Следующий шаг – это установление, какие задания относятся ко всем подразделениям предприятия, а какие касаются только отдельных служб, и насколько компетенция и полномочия их сотрудников соответствует достижению общих целей предприятия. Здесь важно определить для каждого рабочего места и каждой функции предприятия, на сколько соответствуют имеющиеся задания данному рабочему месту существу функций его работника, а может быть эту функцию надо «делегировать» на другие рабочие места.

В конечном счете, можно определить и те функции, которые должно выполнять высшее руководство такие как: 1) определение общей цели предприятия с учетом реального состояния окружающей среды; 2) разработка стратегии предприятия; 3) разработка организационной структуры предприятия; 4) формирование производственной и сбытовой политики; 5) направления НИОКР; 6) утверждение концепции маркетинга; 7) закупочная политика; 8) общие линии финансовой политики; 9) основные решения кадровой политики; 10) координация сфер деятельности предприятия; 11) подбор высшего персонала управления.

По сферам деятельности (функциям) сотрудников подбирают под организационную структуру (Японии наоборот). Должность ищет своего человека, а не человек рабочее место.

Результаты анализа интеллектуального потенциала предприятия в письменном виде отражают в форме заданий по каждому рабочему месту и включает: 1) название РМ; 2) уровень его в структуре предприятия; 3) кому подчиненность; 4) кто подчинен ему; 5) цель (назначение) РМ; 6) форс-мажорные меры; 7) функции, которые должен выполнять сотрудник; 8) полномочия сотрудника при выполнении задания на РМ.

Тогда организационная структура становится обозримой, позволяя с учетом значимости рабочих мест и закрепленных за ним функций правильнее устанавливать оплату труда и вести кадровую политику способствующих рационализации на предприятии.

На крупных предприятиях наряду с линейной структурой создаются рабочие группы (штабы), которые непосредственно подчинены высшему руководству и его консультируют (проводят специфические работы – анализ, разработка предложений, обоснование целевых программ или проектов). Одновременно для реализации основных функций воспроизводственного процесса (закупка и хранение материальных ресурсов, производство и внутрихозяйственный транспорт, поставка и обслуживание клиентов формируются функциональные подразделения. А чтобы обеспечить реализацию основных функций на предприятии формируются административные функции (планирования, учета, контроля, обработки информации).

Дополнительно на предприятиях формируются целевые структуры – например, центры прибыли. Предприятие распадается на определенное число субпредприятий, которые осуществляют относительно самостоятельный воспроизводственных цикл изготовления и сбыта продукции, выполняя все основные функции и соответствующие административные функции.