logo
ТОПП_ч2 — копия

7.3. . Система планов предприятия и стратегическое планирование предприятий

В советские времена существовало централизованное планирование производством. Существовал ГОСПЛАН СССР, было множество министерств и ведомств, которые курировали все предприятия страны. Централизовано определяли кому, что, сколько, в какие сроки делать. В стране были пятилетки и пятилетние (перспективные) планы. По этим планам министерства и ведомства спускали на подведомственные им предприятия контрольные цифры по выпуску готовой продукции и отслеживали (координировали) работу смежных организаций и предприятий. Существовали единые сводные нормы расхода материалов по министерствам. По этим нормам заводам спускали показатели по материально-техническому снабжению на выполнение годовых планов производства. Таким образом, существовала централизованная система планирования, возглавляемая ГОСПЛАНОМ СССР, управляемая союзными министерствами, контролируемая статистическим управлением СССР, партийными и общественными организациями. Предприятия должны были только организовать производство, синхронизировать работу структурных подразделений предприятия по изготовлению и выпуску ДСЕ и своевременно отчитаться перед всеми вышестоящими организациями.

Сейчас предприятия должны сами определять стратегию своего существования, внедрять маркетинг как философию менеджмента, заботится о поиске поставщиков материалов и потребителей готовой продукции, а также организовывать эффективную работу всех структурных подразделений предприятия, обеспечивающих оптимальное планирование производства, снижение себестоимости изготовляемой продукции, управление всеми затратами производства, закрепление трудовых ресурсов на заводе и др.

Работа в рыночных условиях характеризуется тем, что прогнозирование и планирование осуществляется не государством или отраслью, а самим предприятием. Структура всех видов планирования, на основании которой должна строится система планов предприятия, представлена в табл.5.1.

Таблица 5.1

Характеристика планов предприятия

Н а и м е н о в а н и е п л а н о в

С р о к п л а н и р о в а н и я

О п р е д е л е н и е

С т а р о е

Н о в о е

П р о г н о з и р о в а н и е

Д о л г о с р о ч н о е с т р а т е г и ч е с к о е п л а н и р о в а н и е

5 - 1 0 л е т

П р о г н о з и р о в а н и е - э т о д о л г о с р о ч н о е с т р а т е г и ч е с к о е п л а н и р о в а н и е , н а с т а д и и к о т о р о г о в с о о т в е т с т в и и с м и с с и е й и г л а в н о й ц е л ь ю п р е д п р и я т и я у с т а н а в л и в а ю т с я в а ж н е й ш и е н а п р а в л е н и я э к о н о м и ч е с к о г о р а з в и т и я , е г о а л ь т е р н а т и в н ы х в а р и а н т о в , а т а к ж е о п р е д е л я ю т с я с т р а т е г и ч е с к и е ц е л и и з а д а ч и п о ф у н к ц и о н а л ь н ы м п о д р а з д е л е н и я м п р е д п р и я т и я

П е р с п е к т и в н о е п л а н и р о в а н и е

С р е д н е с р о ч н о е с т р а т е г и ч е с к о е п л а н и р о в а н и е

2 - 5 л е т

П е р с п е к т и в н о е п л а н и р о в а н и е - э т о с р е д н е с р о ч н о е с т р а т е г и ч е с к о е п л а н и р о в а н и е , п р и к о т о р о м у с т а н а в л и в а ю т с я о с н о в н ы е п р о и з в о д с т в е н н ы е и т е х н и к о э к о н о м и ч е с к и е п о к а з а т е л и , р а з р а б а т ы в а ю т с я н а п р а в л е н и я т е х н и ч е с к о г о , о р г а н и з а ц и о н н о г о , э к о н о м и ч е с к о г о и с о ц и а л ь н о г о р а з в и т и я

Т е к у щ е е п л а н и р о в а н и е

К р а т к о с р о ч н о е п л а н и р о в а н и е

1 г о д

Т е к у щ е е п л а н и р о в а н и е – э т о к р а т к о с р о ч н о е п л а н и р о в а н и е , п р и к о т о р о м р а с с ч и т ы в а ю т с я и у с т а н а в л и в а ю т с я п л а н о в ы е т е х н и к о э к о н о м и ч е с к и е п о к а з а т е л и , р а з р а б а т ы в а ю т с я и у с т а н а в л и в а ю т с я с и с т е м ы н о р м и н о р м а т и в о в , р а з р а б а т ы в а е т с я б и з н е с - п л а н п р е д п р и я т и я .

О п е р а т и в н о е п л а н и р о в а н и е

К р а т к о с р о ч н о е п л а н и р о в а н и е

1 / к в . , 1 / м , 1 / с , 1 / с м

О п е р а т и в н о е п л а н и р о в а н и е – э т о к р а т к о с р о ч н о е п л а н и р о в а н и е , п р и к о т о р о м р а з р а б а т ы в а ю т с я п р о и з в о д с т в е н н ы е п р о г р а м м ы п р о и з в о д с т в е н н ы м п о д р а з д е л е н и я м п р е д п р и я т и я : ц е х а м , с л у ж б а м , р а с с ч и т ы в а ю т с я к а л е н д а р н о п л а н о в ы е н о р м а т и в ы , у с т а н а в л и в а ю т с я з а д а н и я у ч а с т к а м , р а б о ч и м .

Принципы планирования

Основными принципами планирования на предприятии являются: - комплексность;

Принцип комплексности предусматривает планирование всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия во взаимосвязи всех его элементов, в том числе основного, вспомогательного производства, обслуживающих структур и функциональных структурных подразделений на всех уровнях управления.

Принцип непрерывности планирования означает сопряженность плановых показателей на различных стадиях планирования (при этом соблюдаются связи прогнозирования, перспективного и текущего планирования) и во взаимосвязи и сопряженности плановых показателей по уровням иерархии и функциональным направлениям деятельности предприятия.

Принцип адаптивности планирования означает наличие возможности корректировки показателей плана в связи с изменением конъюнктуры потребительского рынка, требований к качеству готовой продукции, повышением технического уровня производства.

Принцип обоснованности планирования предусматривает наличие расчетных и информационных материалов о следующем:

Принцип оптимальности планирования предусматривает наиболее эффективное использование ресурсов предприятия (основных средств, материальных, трудовых, финансовых, информационных и других) путем применения экономико-математических методов и моделей, позволяющих, например, максимизировать прибыль, минимизировать затраты на производство и т. д.

Методы планирования

Основными методами планирования на предприятии являются: - балансовый;

Балансовый метод планирования – это метод выявления и обеспечения, т.е. определенных количественных отношений между факторами производства и развитием всех взаимосвязанных структурных элементов путем построения системы балансов.

Нормативный метод планирования основан на определении и использовании системы прогрессивных норм и нормативов, учитывающих мероприятия по повышению технического и организационного уровня производства, использованию сырья и материалов, повышению производительности труда.

Программно-целевой метод планирования – это метод формирования системы плановых задач и показателей для достижения определенных конкретных целей при решении крупных проблем в области научно-технического и социально-экономического развития предприятия (например, создание ERP системы с учетом CALS технологий).

Факторный метод планирования – это метод количественной оценки роли отдельных факторов в динамике изменений величины обобщающих показателей, направленных на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Экономико-математические методы планирования основаны на использовании экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает перебор большого числа вариантов плана и выбор наиболее целесообразного (оптимального)

Необходимо отметить, что информационная база является основой оптимального и комплексного планирования. От ее состояния (полноты, актуализации) зависит качество показателей планов предприятия. Для создания высокоэффективной информационной базы необходимо иметь на предприятии ERP систему, построенную с учетом CALS технологий.

Стратегическое планирование предприятий

Стратегическое планирование – это комплекс мероприятий по достижению долгосрочных успехов (5-1- лет) успехов (целей) в бизнесе.

NN n/n

Наименование этапов формирования стратегического планирования

1

Разработка миссии предприятия

2

Установление целей

3

Анализ внутреннего и внешнего положения предприятия

4

Анализ факторов влияния

5

Анализ угроз и возможностей

6

Формирование стратегий (дерево стратегий)

7

Изменения в регулирующих факторах

8

Ожидаемые финансовые результаты

Последовательность формирования стратегического планирования представлена в табл. 5.3.Таблица 5.3.Последовательность формирования стратегическго планирования Разработка миссии предприятия

Что такое миссия?

Миссия – это:

    1. основная общая цель предприятия;

    2. назначение и причина существования предприятия;

    3. то, что предприятие хочет представлять собой в будущем;

    4. это то, ради чего существует предприятие; это тот элемент, звено, которое объединяет все направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Формулировка миссии дает возможность определить четыре основные характеристики:

    1. кто те покупатели, ради обслуживания которых создано предприятие?

    2. какие конкретные потребители имеют эти покупатели, и что они получают в результате работы предприятия?

    3. какие услуги предлагает предприятие для обеспечения результатов, упомянутых выше?

    4. какими ценностями руководствуется предприятие в процессе выполнения своих задач?

Чем помогает миссия?

  1. Установление целей

На основании миссии разрабатываются цели и задачи предприятия. Формируется так называемое “дерево целей и задач”. Следует формировать 2-3 цели, каждая из которых трансформируется в 4-5 задач.

Задачи должны быть:

    1. специфическими и особыми (не размытыми, а конкретными);

    2. измерительными и выраженными конкретными показателями, которые обеспечат возможность их достижения и контроля полученных результатов;

    3. согласованными;

    4. реалистическими задачами или достигаемыми; в противном случае они не смогут стимулировать персонал;

    5. определенные во временном аспекте (должны быть сроки и ответственные исполнители);

    6. пригодные задачи для оценивания.

Проектной группой осуществляется выдача предложений по стратегическим целям и приоритетам, на соответствующий плановый период:

3.Анализ внутреннего и внешнего положения предприятия

Этот анализ предполагает осуществить следующие работы: 1) PEST- анализ;

    1. SWOT – анализ;

    2. определение ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия;

    3. определение внешней диагностики предприятия (анализ факторов влияния);

    4. определение внутренней диагностики предприятия (анализ угроз и возможностей).

PEST-анализ представляет собой комплексный анализ влияния на предприятие политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды. В табл. 5.4. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в PEST- анализе.

Таблица 5.4.

Факторы, учитываемые в PEST- анализе

Политическая среда (Р)

Экономическая среда (Е)

1

1

…

…

n

n

Общий вывод о влиянии политической среды на предприятие:

Общий вывод о влиянии экономической среды на предприятие:

Социальная среда (S)

Технологическая среда (Т)

1

1

…

…

n

n

Общий вывод о влиянии социальной среды на предприятие:

Общий вывод о влиянии технологической среды на предприятие

SWOT-анализ предполагает комплексную оценку сильных и слабых сторон самого предприятия, возможности и угрозы, создаваемые внешней средой.

SWOT- это акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости),

Opportunities (благоприятные возможности), и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка предприятия отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и T. В табл. 5.5. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT – анализе.

Таблица 5.5.

Факторы, учитываемые в SWOT- анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости (W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участок рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные

Потенциальные внешние угрозы (Т):

возможности (О):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

SWOT – анализ помогает ответить на следующие вопросы:

Состав КФУ представлен в табл. 5.6.

Таблица 5.6. Состав ключевых факторов успеха

NN n/n

Наименование КФУ

  1. Организационные КФУ

    1.1.

    Организаторский талант топ-менеджеров

    1.2.

    Хорошая репутация (имидж) предприятия

    1.3.

    Эффективный процесс управления

    1.4.

    Современная структура управления

    1.5.

    Высокий уровень информационных систем

    1.6.

    Опыт и ноу-хау в области менеджмента

    1.7.

    Наличие эффективных стратегий

    1.8.

    Доступ к ресурсам, на финансовые рынки

    1.9.

    Государственный (муниципальный ) заказ

  2. Технологические КФУ

    2.1.

    Качество отраслевых прикладных НИР

    2.2.

    Инновационность производственного процесса

    2.3.

    Инновационность по новым товарам

    2.4.

    Степень прогрессивности существующих технологий

    2.5.

    Наличие патентов, использование лицензий

  3. Производственные КФУ

    3.1.

    Низкая себестоимость

    3.2.

    Возможности создания и поддержания высокого качества продукции

    3.3.

    Высокая загрузка производственных мощностей

    3.4.

    Выгодное расположение (к рынкам сбыта, сырья и материалов)

    3.5.

    Доступ к квалифицированной рабочей силе

    3.6.

    Высокая производительность труда

    3.7.

    Возможность расширить модельный ряд

    3.8.

    Возможности выполнения индивидуализированных заказов потребителей

  4. Маркетинговые КФУ

    4.1.

    Широкая сеть оптовых дилеров

    4.2.

    Доступность различной торговли

    4.3.

    Собственная торговая сеть

    4.4.

    Низкие сбытовые расходы

    4.5.

    Быстрая доставка

    4.6.

    Высокая квалификация маркетинговых специалистов

    4.7.

    Доступность и качество сервисного обслуживания

    4.8.

    Хорошая диспетчерская служба и служба доставки

    4.9.

    Привлекательные товарные марки

    4.10.

    Гарантии для покупателей

    4.11.

    Хорошие соотношения цены и качества

  5. КФУ по профессиональным навыкам

5.1.

Привлечение талантливых специалистов

5.2.

Ноу-хау в области контроля качества

5.3

Творческие достижения в области дизайна

5.4.

Высокие умения в области рекламы

5.5.

Эффективный комплекс НИОКР и рыночного освоения новой продукции

5.6.

Коммуникативность работников

5.7.

Развитие в области информационных технологий

Выбираются ключевые факторы успеха предприятия по соответствующим группам; ранжируются выбранные КФУ по степени их важности для достижения стратегического успеха.

Определение внешней диагностики предприятия (анализ факторов влияния) На основе произведенного ранее стратегического анализа (PEST, SWOT, КФУ) выделяются внешние проблемы предприятия по соответствующим элементам; ранжируются проблемы по степени важности, формируется банк внешних проблем.

Определение внутренней диагностики предприятия (анализ угроз и возможностей)

На основе PEST, SWOT, КФУ выделяются внутренние проблемы предприятия по соответствующим элементам; ранжируются проблемы по степени важности, формируется банк внутренних проблем.

4. Формирование стратегии (дерево стратегий)

Общей задачей этапа является выбор вариантов стратегии на основе применения типовых стратегических моделей.

Проводятся следующие работы:

  1. выбор стратегии маркетинга;

  2. выбор стратегии возможностей;

  3. выбор стратегии роста;

  4. выбор стратегии по матрице “цена-качество”

Выбор стратегии маркетинга

На данном этапе проводится анализ продуктового портфеля предприятия, то есть определяются позиции важнейших продуктов предприятия по доле рынка и темпам роста продаж. Далее выделяются группы продуктов и формируются для них продуктовые стратегии.

Выбор стратегии возможностей

Здесь оценивается возможность предприятия по освоению новых рынков, по производству новых товаров и выбираются варианты стратегий по “товарам-рынкам”.

Выбор стратегии роста (по Ф. Котлеру)

Выбираются приоритетные направления роста предприятия; выбираются варианты стратегии роста.

Выбор стратегии по матрице “цена-качество

Определяются позиции по соотношению “цена-качество” по важнейшим продуктам предприятия; выбирается комплекс стратегий “ценакачество” по продуктовому портфелю предприятия.

На основании проведенной работы формируются интегральные стратегии предприятия.

На основании миссии, целей, стратегий разрабатывается концепция стратегии предприятия. В соответствии с этой концепцией разрабатываются долгосрочный стратегический план на 5-10 лет и среднесрочный стратегический план на 2-5 лет.