12.2. Організація й впровадження виробництва із системою «Точно в строк»

При успішному впровадженні системи ІЗ з'являється безперервний потік матеріалів

або покупців через збалансовані виробничі потужності, без пауз і запасів.

Кінцева мета системи З - плавне й безперервне виробництво певного

асортиментів виробів. Потенційна перешкода на шляху до цієї мети - це так названі

вузькі місця, затори у виробництві, які з'являються там, де деякі частини системи

перевантажені. Існування таких заторів - слідство відсутності гнучкості в системі.

Підвищити гнучкість виробництва можна за допомогою цілого ряду способів. У табл. 3.5

наведено деякі способи збільшення гнучкості виробництва[2].

Таблиця 3.5.

Деякі способи збільшення гнучкості виробництва

1.Зменшити час простою при переході від одного процесу до іншому, скоротивши строк під-

готування встаткування

2.Використати профілактичне техобслуговування на ключовому встаткуванні, щоб скоротити

поломки й простої

3.Навчати робітників суміжним спеціальностям, щоб вони могли надавати допомогу там, де

у виробництві виникають затори, або заміняти відсутніх робітників

236

4. Використати багато невеликих виробничих одиниць, що дозволить легше змінювати

обсяги виробництва

5. Використати резерви. Зберігати рідко використовувані резервні запаси подалі від виробничої

зони. щоб не захаращувати її

6.Створювати резервні потужності для найважливіших замовників

Найбільш важливі для систем «точно в строк» наступні елементи:

рівномірне завантаження системи;

система переміщення роботи;

візуальні системи;

тісні взаємозв'язки з постачальниками;

скорочення числа операцій й обсягу діловодства.

Рівномірне робоче завантаження виробничих потужностей забезпечують виробничі

графіки на основі темпів виробництва.

Така система дуже уразлива, оскільки під час відсутності запасу будь-яка затримка на

будь якій стадії повністю зупинить виробництво. У цьому зв'язку процедура впровадження З

починається з мінімізації ризику зупинок. На мал. 3.15 впровадження ІЗ зображене у вигляді

замкнутого кола, що говорить про безперервність цього процесу [1].

СТАНДАРТИЗАЦІЯ

ЗАКУПІВЛЯ

ЩО ПРОСТЯГАЄ

КАЛЕНДАРНЕ

Гнучка

робоча чинність

ТОТАЛЬНЕ

ПЛАНОВО-

СКОРОЧЕННЯ

ЧАСУ НАЛАГОДЖЕННЯ

ПЛАНУВАННЯ

РОЗМІЩЕННЯ

УСТАТКУВАННЯ

Рис.3.15. Послідовність здійснення принципу З

Розглянемо кожний з етапів, представлених на малюнку, більш докладно.

· Стандартизація. Простота виробництва –запорука успіху.Усі складнощі,

невідповідності,часті зміни техпроцесів приводять до неприпустимо високої ймовірності ,

затримок. У деякому змісті даний підхід схожий із принципами розміщення обладнання

по групах технологій. Виробничі ділянки випускають невеликі асортименти

схожих продуктів, що іноді називають концентрацією. Це може зажадати поділи

великої виробничої ділянки із широкою номенклатурою випуску на трохи більше

дрібних частин і незалежних. Також може знадобитися раціоналізація самої номенклатурі

й, до деякої міри, пері проектування, щоб у продуктів з'явилося більше

загальних елементів.

237

-Тотальна якість. При відсутності резервних запасів будь-який дефектний матеріал або комплектуюча частина викличуть зупинку виробництва, тому потрібно домогтися того,

щоб дефекти з'являлися дуже рідко або були відсутні зовсім. Ці питання висвітлюються

в главі 12.

· Планово-попереджувальне обслуговування.Як і відхилення в якості, відмови

устаткування неприпустимі, тому необхідно ефективне профілактичне обслуговування.

· Зміни в обладнанні.У системі Т-В враховуються і економічні обмеження

виробництва, тому перед тим, як, скажемо, можна буде зменшити розміри партій,

буде потрібно значне перепланування виробничих приміщень. Навіть якщо

розмір партії буде дорівнює одиниці, принципи найбільш економічного замовлення не зміняться.

Концентрація виробництва зажадає істотних змін. Можливо, замість одного

великого верстата прийде придбати кілька дрібних одиниць. Імовірно, при цьому знизяться

витрати на налагодження, але необхідно буде провести додаткову роботу. Як правило,

менеджери прагнуть перевести більшість налагоджувальних робіт в автономний режим, щоб

не втручатися в нормальну роботу встаткування. При цьому, однак, нікуди не зникають

втрати виробничого часу (і площ) на організацію автономного налагодження,

тому головна мета укладається в максимальному зниженні витрат через простої.

Варто помітити, що тотальна якість - програма, можлива лише при наявності

в організації певного (досить високого) рівня корпоративної культури,

орієнтованої на людський фактор у виробництві. Для реалізації цієї програми

мало приписань і кружків якості, на підприємстві повинна існувати власна

філософія, що утягує кожного працівника в процес прагнення до ідеальної якості.

· Планування. В системі Т-Взастосовуються безперервні поточні процеси

без меж операційних заділів, що визначає й планування цехів. Застосування гнучкої робочої

чинності й поліпшення видимості вимагають, щоб виробничі площі були компактні,

а кожна стадія процесу була відкрита для всіх інших. Звичайно це досягається шляхом

U-образного розташування лінії, при якому відстані між стадіями мінімальні.

· Гнучка робоча сила. В ідеалі кожний оператор повинен вміти виконувати будь яку

операцію над будь-яким продуктом. Тотальна якість також вимагає, щоб оператор відповідав

за свою роботу. У розвинених системах З оператори, крім цього, відповідають за технічне

обслуговування свого встаткування й збирання робочої зони. У випадку поломки, що викликала

зупинку виробництва, оператор? насамперед? повинен визначити, чим він може допомогти

у рішенні проблеми, а якщо його допомога не потрібно, зайнятися обслуговуванням машин і на-

веденням порядку. У результаті, робоча чинність використається дуже ефективно. Однак впровадження таких методів організації праці є найбільш складним серед всіх етапів. Воно

пов'язане з усуненням границь між кваліфікованими, напівкваліфікованими й

некваліфікованими робітниками. Що перебувають у самому низі ієрархії можуть сприйняти

це як благо, адже їм дається більше повноважень, і підвищується доход, але «верхи» можуть

почати протестувати проти скасування класового розмежування.

· Протягувальне календарне планування. На першийпогляд Т-В нічим не відрізняється

від звичайної потокової лінії. Різниця укладається в тім, що в системі З потік роботи

визначається попитом, у той час як у традиційному плануванні матеріали проштовхуються

через виробництво з першої його стадії. У З активується остання стадія й

тільки в тому випадку, коли є попит на готовий продукт. Потреба в матеріалах на останній

стадії створює попит на деталі з попередньої, і так далі до самих постачальників.

Контроль цього процесу носить японська назва канбан. Докладніше особливості даної

системи ми розглянемо в цьому ж параграфі трохи нижче.

Для впровадження цих систем на виробництвах із творчим або різноманітним на-

бором операцій варто робити знижку на це й розробляти більше гнучкі й більше пристосовані

до специфіки виробництва модифікації З.

238

· Закупки точно вчасно. Найчастіше цей елемент вважається першим , а іноді і

єдиним у системі З. Своєчасні закупівлі, однак, впроваджуються в останню

черга. Відмова від запасів сировини й матеріалів може виглядати дуже заманливо, але якщо він

обертається простим перенесенням запасів з території фірми на територію постачальників,

те ніякої вигоди від нього не буде. Ціль - зробити так, щоб постачальники доставляючи

свій товар до місць споживання по кілька разів за зміну. Це вимагає стовідсоткової

гарантії поставки і якості. Місця й часу для контролю якості або іншої інспекції

при прийманні просто не залишається.

Це вимагає певної взаємної довіри між постачальником і покупцем,

що нечасто зустрічається на Заході. З'являється тяга до єдиного джерела поставок і тісна

зв'язок з постачальниками у вигляді надання їм свіжих планів виробництва й спільного

обговорення планів на майбутнє. Постачальники повинні розглядатися як партнери, а не

як супротивники. У найбільш успішних випадках впровадження З до поставок «точно вчасно»

ставляться досить прагматично й застосовують їх тільки там, де постачальники перебувають

географічно близько, якщо з ними налагоджені комунікації і є довіру до їхньої надійності.

Якщо хоча б одне з умов не дотримується, гарантії поставок бути не може, і розумніше

буде містити деякий запас сировини й матеріалів. Часті й дрібні поставки вимагають

автомобільного перевезення, а це дорого, нешкідливо для екології й приводить до пробок, що

ставить всю ефективність поставок точно вчасно під сумнів. У всякому разі, так

відбувається в самій Японії, коли заходить мова про необхідність випускати допоміжні

вантажівки на й без того переповнені й загазовані дороги, і в результаті вони їдуть

ще повільніше. Обмеження на оптимальний розмір замовлення теж залишаються, тому

витрати на доставку можуть перевищити всі вигоди від роботи без запасів.

Щоб впровадити систему запасів «Точно вчасно», менеджери прагнуть

знизити вплив як зовнішніх, так і внутрішніх факторів, що обурюють, провідних

до відхилень виробництва. Коли менеджерам вдається позбутися від

відхилень, підприємству необхідні порівняно малі запаси.

Виробництво «Точно вчасно» (JIT) знижує втрати часу, опирається

на синхронізацію операцій і невеликі запаси. Основа JIT – це виробництво

невеликими партіями стандартних виробів. Зниження розмірів партій є

головною умовою, що забезпечує зниження запасів й їхньої вартості.

Коли використання запасів постійно, його середній рівень визначається по

формулі:

Зср

Зmax− Зmin

2

,

де Змах, Зmin – максимальна й мінімальна величина запасів відповідно.

Середній рівень запасу падає, якщо падає знову кількість що замовляється,

тому що максимальний рівень запасів зменшується. При цьому, чим

менше розмір партії, тим видніше всі недоліки в організації руху матеріального

239

потоку на виробництві. Усунення замічених недоліків дозволяє фірмі працювати більш ефективно.

Для опису двох різних способів переміщення роботи через виробничу

систему використають поняття «тягти» й «штовхати». В «» системах, що штовхають, (push

system) по закінченні роботи на виробничій ділянці продукцію «штовхають» на наступну

ділянку, що діє; або ж, якщо дана операція була завершальної, готові вироби «виштовхуються»

на склад кінцевої продукції.

Навпаки, в «тягнучих» системах (pull system) керування переміщенням роботи за-

кріплено за наступною операцією: кожен робітник ділянка в міру необхідності

«притягає» до себе продукцію з попередньої ділянки; продукція з кінцевої операції

«витягається» запитом споживача або контрольним графіком. Системи «точно в строк»

використають «тягнучий» підхід для керування потоком роботи, коли кожен робітник ділянки

випускає продукцію відповідно до запиту наступної робочої ділянки.

Одним зі шляхів досягнення невеликих по величині заділів (а, виходить, і

Партійності матеріалів) є переміщення матеріальних потоків через

переробні підсистеми тільки тоді, коли в цьому є необхідність.

Це набагато краще, ніж «виштовхувати» напівфабрикати на наступну робочу

позицію, не маючи подання про те, готова їх прийняти ця чи позиція ні.

Якщо заділи утворяться тільки тоді, коли потрібно, це називають «витягаючою»

системою руху матеріальних потоків. Ідеальний розмір зачепила

при цьому на кожнім робочому місці, у середньому, постійний, він один, що добре

уписується в організацію виробництва потоковими методами. Японці називають

таку систему «Канбан», що в перекладі означає «картка».

Канбан - це ярлик або картка, що закріплюється на кожній деталі. На ярлику

указується, що це за деталь, а також хто, як і коли повинен її використати в процесі

виробництва. Коли на фінальній стадії збирають готовий продукт із наявних там

деталей і вузлів і запас виснажується, картка відправляється на попередню стадію як

запит на додаткову кількість виробів. Як варіант, канбан може представляти собою

контейнер для комплектуючих частин або проміжок між стадіями. Порожній контейнер

або простір говорять про те, що потрібно виготовити певну кількість з відповідних

предметів.

Система «Канбан» одержала найбільше поширення в машинобудуванні,

хоча застосовується й в інших галузях Японії й США.

Для зниження запасів (заділів) використається система, що «протягує»

заділи через цех. Часто картка використається, щоб сигналізувати

про те, що потрібно більше матеріалів (напівфабрикатів). Потреба в наступної

партії, що діє, матеріалів може сигналізувати про необхідність перемістити

240

існуючий запас із одного робочого місця до наступного або необхідності

зробити деталі, комплекти деталей або вузли.

Картка є дозволом на наступну партію (її одержання

або виробництво).

Система була модифікована в безліч різних підходів, у результаті

чого в більшості цих підходів сама картка відсутня. У деяких

випадках шматок матерії, прапорець або сигнальний маркер у певному

місці використається для того, щоб сповістити, що підійшов час подачі наступної

партії, що діє.

Партії, як правило, дуже малі й звичайно вимагають кілька годин для

їхнього виготовлення. Така виробнича система вимагає чіткого планування

й частих переналагоджень машин. Невеликі кількості всіх деталей повинні

бути зроблені кілька разів у день. Ця система повинна функціонувати

ритмічно й злагоджено, або виникнення дефіциту в будь-якій її частині майже

негайно позначається на роботі системи в цілому.

Підсистема «канбан» з'явилася слідством розвитку системи «вчасно». При практичному

використанні цих програм варто враховувати, що розроблено вони були на потоковому автобудівному

виробництві заводу Toyota. Канбан (kanban) – японське слово, що означає«сигнал» або «візуальний запис».

Коли робітникові потрібні матеріали або комплектуючий виріб з

попередньої ділянки, він використає картку канбан. Канбан - покрита пластиком картка або

інший устрій, за допомогою якого передають запит на роботу або матеріали з попереднього

ділянки, наприклад: «Зробіть 500 продуктів X». По суті, ця картка - сигнал до руху або

до роботи над деталлю. У системі канбан жодна деталь або партія не може переміщатися або оброблюється

без такої картки [2].

Уявіть собі наступну ситуацію. Клієнт робить замовлення на 10 продуктів X. За-

відуючий складом виймає картку канбан з ящика продукту Х и передає її майстрові на

складальної лінії. Спочатку в робітників на зборці є інші невеликі партії продуктів для

виробництва, а потім вони можуть приступитися до продукту X.

Майстер на складальній лінії перевіряє компоненти, необхідні для виробництва

продукту X. Деякі компоненти вже є, але інші необхідно зробити. Майстер бере

картку канбан для цих частин і передає майстрові по їхньому виробництву.

Ці майстри перевіряють все необхідне для виробництва необхідних компонентів.

Картка канбан буде послана постачальникам і магазинам на ті необхідні частини й матеріали,

яких немає на складі.

Одним з переваг системи канбан є негайна видимість проблем.

Якщо на одній зі стадій процесу відбувається затримка, зупиняється вся лінія, оскільки

в наступних стадій не буде матеріалів, а в попередніх - карток. Вони

не зможуть робити деталі про запас, оскільки зверху на це не прийшов дозвіл. Проблему

доводиться вирішувати, а не відкладати на потім.

Складність укладається в тім, що для нормальної роботи вся лінія повинна бути

повністю укомплектована необхідними деталями. Якщо на останній стадії є деталі

тільки для шикарних синіх штучок, там не зможуть зібрати стандартні зелені, чого б ні

241

вимагали картки. Співвідношення випуску різних продуктів повинне бути закладене за-

раніше й залишається незмінним протягом усього виробничого циклу.

«Канбан» підсилює виконання планів у потрібний строк і знижує час

і витрати на необхідні переналагодження.

Перевага від невеликих заділів велика. Наприклад, невеликі партії

дозволяють обмежити кількість неякісного матеріалу, дають можливість

виявити недоліки в організації виробничого процесу,

зменшити час транспортування й контролю, час черг, не передбаченні

технологією організаційні перерви й т.д.

Якщо врахувати, що позитивним аспектом підвищених запасів є

лише один - доступність, те негативних - безліч. Серед них відзначимо

наступні:

 низька якість запасів;

 старіння;

 руйнування;

 необхідність у площах;

 заморожування матеріальних коштів;

 збільшення страховки;

 ріст обсягів переміщуваних матеріалів;

 збільшення кількості нещасних випадків,

Витрати, викликані перерахованими факторами, називають витратами

зберігання. Ці витрати є ще одним аргументом на користь впровадження в

практику системи «Точно вчасно».

У цьому зв'язку, представляється доцільним дати коротку, хоча б

фрагменту, характеристику системи «Канбан», принципова схема кот -

рій наведений на мал.3.16

Основні параметри системи «Канбан» включають:

 розмір партії;

 число карток (замовлення, відбору);

 ємність конвеєра (устаткування, виробництва);

242

 час замовлення партії;

 запас на складі.

Ділянка

Картка замовлення

Склад

Ділянка

Картка відбору

Рис.3.16. Принципова схема функціонування системи "Канбан"

Правила функціонування системи «Канбан» укладаються у наступному:

 наступна ділянка «витягає» виробу;

 попередня ділянка випускає виробу, число яких дорівнює

числу раніше «витягнутих» виробів;

 бракована продукція не надходить на наступну ділянку;

 число карток «Канбан» повинне бути мінімальним;

 запас виробів на складі повинен бути мінімальним;

 коливання попиту компенсуються зміною інтенсивності потоку

карток «Канбан»;

 виробничі потужності ділянок повинні бути збалансовані;

 дисципліна поставок не допускає ніяких відхилень у строках.

Типи системи «Канбан» мають наступні різновиди:

 поставка рівними партіями при певнім варіюванні часу

між партіями;

 поставка через рівні проміжки часу при варіюванні розміру

партії;

 варіювання розмірами партії й часу поставки в заданих межах;

243

 варіювання типами заготівель у партії при багато номенклатурному

виробництві.

Узагальнюючи викладене, можна укласти - система «Канбан» включає в

себе й базується на чотирьох основних складових:

 мінімальні витрати;

 оптимальні строки;

 оптимальні партії;

 відмінна якість.

Інакше кажучи, споживачеві потрібний якісний товар у потрібній кількості,

у потрібному місці, у потрібний час і доставлений з мінімальними

витратами.

З – це нескінченний процес, якому не можна впровадити й забути. Більшість із

описаних вище етапів насправді повинні постійно повторюватися. Організація розвивається

поступово, учиться скорочувати або зовсім обходитися без налагодження, працювати гнучко, про-

гресивно поліпшувати якість і надійність устаткування. Основна ідеологія системи -

постійне поліпшення, а не випадкова зміна.