9.5. Зовнішні інтеграційні рішення

Тверда конкуренція в глобальних масштабах, насиченість більшості ринків,

нестабільність економічних і політичних систем зажадали інших типів реакції

виробничих підприємств на ці зміни й відповідно нових організаційних

і структурних рішень. Насамперед це нові форми інтеграції підприємств –страти -

гічних партнерств, які принципово міняють модель організації, її риси й

властивості.

Під терміном «стратегічне партнерство» маються на увазі різні форми

співробітництва між незалежними організаціями: довгострокові угоди про по-

ставках, продаж ліцензій, стратегічні альянси, спільні підприємства, а також співпраця

типу «постачальник – виробник», які спрямовані на досягнення стратигічних

цілей і завдань, які є взаємовигідними для організацій. Співпраця

між виробництвами крім тактичних цілей ґрунтуються на взаємних потребах

і сполучають у собі елементи загальної конкурентної боротьби - технологію, витрат

й маркетинг.

Із придбанням конкурентної переваги усе більше потрібне встановлення

взаємовигідних зв'язків для доступу до технології, розширення бази ресурсів, підвищення

продуктивності й поліпшення якості, а також для вступу в нові ринки.

Головні конкурентні переваги для виробничих підприємств України

у стратегічних партнерствах - це:

 захист вітчизняного ринку;

 доступ до світових технологій, ринкам, ресурсам;

 застосування нових виробничих навичок, придбаних в інших галузях

промисловості;

 організація експериментальних центрів навчання.

Однак багато переваг залежать від застосовуваних виробничі стратегії

- стратегій росту або стратегій збереження (табл. 3.1)[5].

Все різноманіття факторів, що впливають на інтеграційні рішення у виробництві,

можна представити в наступних напрямках:

 розмаїтість й ускладнення зовнішнього середовища;

 фінансові труднощі;

 доступ на ринки;

 інформаційні технології.

.

175

Таблиця 3.1Конкурентні рішення виробничих підприємств

Розглянемо короткий зміст перерахованих факторів

Розмаїтість й ускладнення зовнішнього середовища. Під розмаїтістю середовища розуміються розрізненість між елементами в середовищі, включаючи людей, організації й соціальні чинності.

Різноманітність середовища створює труднощі при спробах зв'язати продукти й послуги з

потребами й потребами покупців на ринку. Через ці труднощі виробництва з`єднують

свої зусилля для задоволення вимог, пропонованих фрагментуючими

ринками й складними технологіями.

Через розмаїтість й ускладнення зовнішнього середовища можливості підприємства в

розробці нових продуктів і швидкої реакції на зміну потреб споживачів зменшуються

Підприємство відповідає на цей виклик у такий спосіб:

 зміною внутрішньої організаційної структури;

 установленням інтеграційних утворень із іншими організаціями.

Одним з рішень по зменшенню впливу ускладнень зовнішнього середовища й ризику є

створення стратегічних партнерств із іншими організаціями.

Технологічні й фінансові труднощі. Вимоги, пропоновані техноло-

гіямидо навичок персоналу й потребам у ресурсах у наукомістких галузях, часто перевер –

шують можливості одного виробництва. Отже, розподіл допоміжних

технологій і ризиків є важливим чинником для організації стратегічних партнерств.

Технологічні труднощі виникають як у великому, так й у малому й середньому біз-

несі. Невеликі організації зі спеціалізованими конкурентними перевагами

швидше досягають позитивних результатів у переговорах з більшими орга-

нізаціями, по-перше, за рахунок того, що вони досить компетентні в спеціалізованих тих-

нологічних областях, а по-друге, за рахунок здатності значно скорочувати час розробки

Для виробництв, що діють у рамках великої організації, існують еконо-

мічні й стратегічні переваги партнерства з малими фірмами. Насамперед таке

176

партнерство дає економію на витратах, оскільки витрати на продукти малих вузько-

спеціалізованих організацій нижче, ніж витрати на ті ж продукти при організації

власного неспеціалізованого виробництва. Партнерство дозволяє здійснювати

свою діяльність із мінімальними витратами й скорочувати виробничий цикл, а також

вивільняти фінансові ресурси, які можуть бути спрямовані в інші стратегічно

важливі сфери діяльності, такі, як дослідження й розробки або маркетинг продукції.

Велика організація одержує стратегічні переваги, пов'язані з більш швидкою

реакцією на зміну ринкового попиту, якого важко досягти без кооперації з

спеціалізованими організаціями малого бізнесу. Малі фірми також дають великої

організації переваги в тих галузях, де існують проблеми з робочою чинністю. Для

організацій малого бізнесу партнерство означає краще використання своїх виробничих

можливостей, регулярний доход, стабільні зв'язки.

Ці стратегічні переваги дають можливість стабільно діяти, розвиваючи

довгострокове планування й спеціалізацію, а також зняти частина проблем, пов'язаних з

ринком.

Отже, мала організація одержує фінансову підтримку, а велика компанія -

доступ до спеціалізованих технологій. Доступ до технології й інших навичок, пере -

важної спеціалізації, а також можливість збільшення цінності продукту є

важливими факторами мотивації при встановленні зв'язків між організаціями. Ці зв'язки

можуть бути або вертикальними, за участю постачальників і виробників, або горизон-

тальными, за участю виробництв галузі.

Фінансові потреби для конкуренції на глобальному ринку часто перевершують

можливості однієї організації. У результаті багатьом підприємствам доводиться шукати

партнерів для одержання необхідних для конкуренції в багатьох галузях ресурсів або

для розподілу з іншим підприємством ризику фінансових втрат.

Доступ на ринки. Організаційні зв'язки важливі також з погляду збільшення

доступу на ринок. Продукти виробництва традиційно поширювалися через маркетин-

гових посередників, таких, як оптовики й роздрібні торговці. Ці вертикальні канали

поширення важливі для попиту та пропозиції. Пізніше стали створюватися горизонтальні

партнерства між конкуруючими виробництвами з метою доступу до глобального рин-

ку, а також до сегментів місцевого ринку. Ці угоди про маркетингове співробітництво

розширили охоплення традиційних каналів дистрибуції й дозволили придбати перевагу

ва по входженню в міжнародні ринки.

Інформаційні технології. Інформаційні технології дозволяють створювати

організаційні зв'язки з погляду часу, витрат й ефективності. Нововведення в

інформаційних технологіях забезпечують важливий ресурс для підвищення ефективності

як внутрішньоорганізаційних, так і меж організаційних комунікацій.

Швидке впровадження в організаціях України інформаційних технологій і теле -

комунікацій усунуло багато хто з комунікаційних бар'єрів, які перешкоджали

залученню західних технічних ресурсів. Можливість передавати, використовуючи елек-

тронну пошту, документи й навіть складні технічні креслення миттєво з однієї крапки

земної кулі в іншу дозволяє зробити більше ефективним глобальне співробітництво в

розробці продуктів.

Інформаційні системи дозволяють організаціям також ефективно здійснювати

комунікації, незважаючи на те, що організації, що співробітничають, географічно віддалені

друг від друга.

Отже, конкурентоздатне й технологічне навколишнє середовище вимагає як

підвищення внутрішніх зусиль по розвитку, так і створення коаліцій з партнерами у зовні-

нього середовища

177

Найбільше часто стратегічні партнерства зустрічаються в автомобілебудуванні, літа -

кобудуванні, виробництві авіадвигунів, побутової електроніки, лікарських препа-

ратів.

Усе більше зростає кількість альянсів в області виробництва напівпровідників,

де експоненціально витрати, що підвищуються, на розробку нових поколінь чипів пам'яті,

устаткування й мікропроцесорів змушують більшість організацій квапитися почати

співробітництво з одним партнером або більше, щоб успішно конкурувати в цій

галузі, що швидко змінюється, промисловості.

Поява комп'ютерної техніки, що обслуговує далекий зв'язок, оптоволокон-

ний, бездротового зв'язку, більше швидкі мікропроцесори й нові провідники змінили

загальноприйняті подання про те, як комп'ютери й зв'язок можуть взаємодіяти при

створенні нових цифрових систем. Організації, що вміють використати вплив змінюваних

технологій, формують стратегічні партнерства з різними типами ком-

паній для одержання конкурентних переваг.

Основними типами стратегічних партнерств (мал. 3.3) [5] є взаємні угоди,

альянси, що поєднують партнерства/ спільні підприємства (див. також [6]) .

Рис. 3.3. Характеристика типів стратегічних партнерів

Стосовно до виробництва широко використаються взаємні згоди й альянси.

Взаємні згоди. Взаємні згоди є типовим методом просунення

продуктів через різні етапи процесу цінового ланцюга. Вони зв'язують постачальників,

виробників, дистриб'юторів і покупців, а також кінцевих споживачів про-

дуктів і послуг у вертикальні канали.

Функціональна спеціалізація й ефективність створюють потребу в інших ти-

пах зв'язку організації. Наприклад, оптовики поміщають продукти на склад і по необхідно-

сті доставляють їхнім роздрібним продавцям, тим самим, скорочуючи час затримки, неминуче

у випадку замовлення прямо у виробника.

178

Тому взаємні згоди й зв'язки типу «покупець - постачальник», «виробник -

маркетинговий посередник» (оптові й роздрібні торговці) є основними ти-

пами нежорстких зв'язків при партнерських відносинах. Зв'язку «покупець - постачальник» охоплюють постачальників і покупців широкого діапазону, наприклад постачальників запчастин

і комплектуючих, устаткування.

Поряд із продуктами широке поширення одержують також послуги, такі, як

консалтинг або гарантійне обслуговування встаткування. Взаємні згоди між постачальником

і покупцем варіюють від простого обміну базовими продуктами по конку-

рентним цінам до партнерств із високою часткою співробітництва.

Об'єднуючі зв'язки цього типу звичайно є адаптивними по своїй природі.

Партнери створюють сильні соціальні, економічні, технічні й сервісні зв'язки на

протязі тривалого періоду часу.

Об'єднуючі зв'язки включають розподіл діяльності, такі, як дизайн про-

дукту або процесу, довгострокові контракти на поставку, а також програми «точно в

строк».

Частка співробітництва варіює залежно від галузі. Більше того, у конкретної

конкурентної ситуації організація може мати різні ступені співробітництва з

представниками своєї клієнтської бази. Деякі зв'язки «постачальник - покупець» можуть

бути обміном продукцією, але в той же час постачальник може шукати партнерства з іншими

клієнтами.

Об'єднуючі зв'язки між постачальником і покупцем широко підтримуються

керівництвом організації. Ці партнерства є важливими аспектами програм управ-

ління якістю.

Потенційні вигоди вертикальних зв'язків:

 більше низькі витрати по збуті продукції, закупівлям сировини й матеріалів

(більша захищеність від коливань цін на сировину в порівнянні з незалежни-

мі агентами);

 більша надійність поставок сировини й компонентів і розподілу продукції;

 більша ефективність у координації різних етапів виробничої цепі

 розширення можливостей й областей для потенційних нововведень;

 підвищення бар'єрів проти проникнення конкурентів у даний бізнес.

Негативні сторони вертикальних зв'язків:

 введення в знову інтегрувальні сфери діяльності значних капітало-

вкладень не завжди забезпечує навіть середній прибуток;

 різні стадії виробничого ланцюга неоднакові по масштабах операцій,

необхідних для забезпечення необхідної рентабельності, тому складно досяг-





ти певного балансу між стадіями;

ризик вертикальної інтеграції підвищується й у зв'язку з тим, що окремі

виробничі підрозділи, як правило, жорстко прив'язані до традиційних

технологіям, і їм сутужніше пристосуватися до змін на ринку;

погоня за оптимальними масштабами може обернутися втратою рівня спеціа-

лізації на окремій стадії виробничого ланцюга, кожна з яких вимагає

певних форм організації, контролю й стилю керування.

Стратегічні альянси. Стратегічним альянсом двох виробництв називається

угода про співробітництво для досягнення однієї або декількох загальних цілей. Це -

об`єднуюча зв'язок між організаціями на тому самому рівні розподілу продукції.

Альянс важливий як довгостроковий, горизонтальний зв'язок для обох учасників, але в той же

час він надає можливість виробництвам мати кілька таких зв'язків.

Горизонтальні зв'язки поєднують ідентичні по напрямку діяльності види

організацій, що мають сумісні невикористані виробничо-технологічні,

маркетингові й інші ресурси, які можна використати спільно й з більшим ефектом.

179

Горизонтальні зв'язки приводять до скорочення витрат, розширенню масштабів

виробництва, збуту, підвищенню мобільності в розподілі фінансових ресурсів.

Горизонтальні зв'язки можуть задіяти конкурентів й інших представників

галузі. Ці горизонтальні форми представлені у вигляді стратегічних альянсів і

спільних підприємств.

Основними причинами альянсу можуть бути придбання доступу на ринок, викори-

стання існуючих каналів дистрибуції, розподіл витрат на розробку техноло-

гії або придбання специфічних навичок і ресурсів.

Альянс дозволяє кожному з партнерів придбати технічні навички й досвід,

які в рамках свого підприємства йому не були доступні. Один партнер привносить уні-

кальні здатності в іншу організацію в обмін на необхідні навички й досвід. Метою

альянсу є взаємна вигода: обоє партнера виявляються в прибутку від розподілу

функціональних взаємодоповнюючих обов'язків.

Організації-партнери можуть відрізнятися з погляду розміру, функціональної

спеціалізації, наявності ресурсів, культури й інших характеристик. Головне, щоб були

визначено мети альянсу й еквівалентність внеску кожного партнера в досягнення загальних

цілей. Політичні, економічні, ринкові особливості бізнесу в Україні приводять до

необхідності враховувати й вирішувати при висновку стратегічних альянсів наступні

проблеми:

 мінливі стратегічні вимоги й нестабільності ринку й технологій, а

також відсутність достатньої відповідальності за прийняття рішень;

 розходження цілей, культурні розходження й розходження стилів прийняття рішень;

 зменшення довгострокового інтересу й інформованості одного з партнерів;

 визначення доцільності й ризиків, пов'язаних з передачею навичок і тех-

нологій партнерові;

 рівень доступу до конфіденційної технології й іншим конкурентним пере-

вагам;

 рівень взаємодовіри й прямота відносин з партнером по альянсі.

У горизонтальній інтеграції звичайно поєднуються виробники конкурую -

чої або взаємодоповнюючої продукції й послуг. Завдяки такому злиттю всі організа-

ції одержують лідируюче або близьке до нього положення.

Аналіз різних типів стратегічних партнерств показує, що для всіх їх

характерні типові управлінські рішення, які можна розглянути як визначенні

етапи або стадії життєвого циклу. На прикладі одного з типів стратегічних парт-

нерств - стратегічного альянсу - розглянемо питання організації й керування альянсом

по наступних стадіях життєвого циклу:

1) постановка мети й вибір партнера;

2) переговори й висновок угоди;

3) керування альянсом;

4) впровадження результатів і завершення альянсу.

Постановка мети й вибір партнера. Якщо організація шукає нішу на ринку, визна-

чає технологічні навички, навички маркетингу або проведення експертизи, або будь-які

інші можливості, необхідно вибрати кращого із імовірних партнерів. Партнер,

маючий тільки слабкої конкурентної позиції, внесе неадекватний вклад в альянс. Більше

того, він буде навчатися, здобувати навички й виробничі здатності «за ваш

рахунок». Це пов'язане з конкурентоздатною концепцією «передачі технології». Він буде

скоріше «дивитися й підхоплювати», ніж спробує внести вклад у роботу з досягненням

нових переваг і навичок [5].

Висновок угоди й керування альянсом. У процесі переговорів відпрацьовуються

сумісність ідеології й визначення проблем. Чітко визначаються область консенсусу,

180

а також доповнюють один одного організаційні структури й процедури. Уточ-

нюються сумісність стратегічних потреб і мети.

Багато стратегічних альянсів були спочатку створені для того, щоб роз-

ділити витрати, скоротити ризики, одержати вигоди економії від масштабу або доступу до но-

вих ринків, але непередбачені потенційні витрати від втрати технології або навички

можуть значно зменшити ці вигоди. Поділ витрат і ризиків звичайно припускає,

що обоє партнера розділили свої знання й технологічні навички відносно безпосереднього

виробу або при розробці процесу виробництва.

Альянс, спочатку визначений по одному класі товарів, може представляти

сховане настання на партнера з метою довідатися не тільки специфіку технології, але й

пов'язані з нею навички, її похідні, які можуть використатися в областях, далеких

від його компетенції. Багатофункціональні й окремі навички або досвід дозволять створити

платформу для вторгнення на багато нових ринків. Технологія поділу альянсу може

сильно підірвати внутрішні можливості розвитку організації й послабити її, якщо

робити поділ альянсу необережно.

Впровадження й завершення альянсу. Коли партнерство зв'язане як з розробкою, так й

с передачею технології, особлива увага варто приділяти впровадженню спільних розробок.

Важливими аспектами є організаційні проблеми, визначення комерційного

спонсора, призначення команди для передачі спільних розробок і планування цього

процесу передачі. Важливими учасниками в процесі передачі є планові органи,

маркетинговий відділ і виробничий персонал.

Література

11. Фатхутдинов Р.А. Виробничий менеджмент: Підручник для вузів. М.: Банки й бир-

жи ЮНИТИ, 1997.

12. Виробничий менеджмент: Підручник для вузів/ С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я.

Горбовцев й ін.; Під ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 583 с.

3. Менеджмент організації. Навчальна допомога. М.: ИНФРА - М, 1995.

4. Лещишин М. Наукова організація підготовки виробництва. Київ, Техніка, 1989.

5. Минаев.Э.С., Агєєва И.Г., Абата Дага А. Керування виробництвом й операціями: 17-

модульна програма для менеджерів „управление розвитком організації“. Модуль 15.

-М.: ИНФРА-М, 2000. - 256.

6. Василенко В.О., Ткаченко Т.I. Стратегичний менеджмент. Навчальний посiбник - Киiв:

ЦУЛ, 2003.- 396с.