bily-dzhur / V_A_Vasilenko_T_I_Tkachenko_-_Virobnichy_opera

1.2. Роль і місце виробничого менеджменту в системі керування

Серед всіх функцій бізнесу роль виробничого менеджменту, мабуть, визначена менше всіх інших. Найчастіше про неї згадують у промисловості, вважаючи виробничою функцією. Зазвичай виробництво асоціюється з заводом, машинами, заготівельними, обробними і складальними процесами. У минулому область управлінняпідприємствами була зосереджена головним чином на управлінні виробничим процесом. Проте останнім часом сфера дії управління значно расшірілась.

Теорія управління виробництвом застосовується тепер до широкого спектру дій і ситуацій поза виробництва: у сфері послуг, охороні здоров'я, громадському харчуванні, індустрії розваг і відпочинку, в банківській справі, туризмі, готельному господарстві,

торгівлі, транспорті і т.д. Інакше, управління виробництвом - це управління об'єктами або процесами, які виробляють товари і / або надають послуги.

Таке розширення меж дозволяє розглядати виробничий менеджмент більш широко, стосовно до управління будь-якою роботою і процесом. Тому терміни «управління виробництвом», «виробничий менеджмент» і «операційний менеджмент» поки будемо вважати рівнозначними і взаємозамінними.

У Великобританії існує думка, що виробничі процеси повинні хвилювати тільки тих, хто займається управлінням виробництвом, і більше нікого. Більшість керівників визнають, що вони повинні розбиратися у фінансах, маркетингу,управлінні кадрами і, звичайно, в корпоративної стратегії, а виробництво, при всьому при цьому, відводиться виключно на частку фахівців. Це зовсім не те відношення, що повсюдно поширене в Європі і тим більше в Японії, де виробничою діяльністю зазвичай займається не хто інший, як директор фірми. Напевно, саме це пояснює, чому Британія практично поодинці відчуває на собі труднощі, які не відомі всьому іншому світу. Хоча, втім, вже з'явилися ознаки того, що ставлення поступово змінюється і тут [1].

Операції являють собою будь-яку продуктивну діяльність, як власне виробництво, так і будь-яку іншу, пов'язану з творчим процесом. Операційний менеджмент покликаний забезпечити ефективне і раціональне ведення цієї діяльності. Тому всіх менеджерів можна вважати операційними менеджерами, оскільки вони повинні так керувати своїми підрозділами, щоб ті працювали ефективно і раціонально, незалежно від своєї функції. Що ще важливіше, операції - це основа основ будь-якого виробничого або обслуговуючого підприємства, і якщо операцион-ная функція буде виконуватися неефективно, то і вся організація в цілому не зможе домогтися успіху. Таким чином, знання принципів операційного менеджменту не тільки допоможе керівнику працювати більш ефективно, але й дозволить краще усвідомити принципи діяльності всієї організації. Результатом з'явиться розуміння сильних ключових сторін фірми і можливостей їх раціонального використання та слабких сторін укупі з определе ням шляхів їх виправлення.

Без ефективної та раціонально організованої операційної функції жодна організація не може утримати за собою лідерство на ринку, оскільки вона програє в швидкості доставки, ціні або якості, а швидше за все - за всіма трьома показниками.

Основне призначення фірми характеризується ланцюжком «ВИРОБНИЦТВО-ПОТРЕБИ СПОЖИВАЧА», яку можна представити у вигляді деякої схеми (рис.1.1)

ПОПИТ

ВИРОБНИЧА

СИСТЕМА

ПРОДУКЦІЯ

(АБО ПОСЛУГИ)

ПОТРЕБИ

СПОЖИВАЧІВ

Рис. 1.1. Ланцюжок «виробництво - потреби споживача»

Стратегія фірми полягає в тому, щоб за допомогою своєї операційної функції надавати продукти або послуги для задоволення основних потреб споживачів. Визначення того, які саме потреби беруться в якості діяльності фірми, є стратегічним рішенням, при якому повинні враховуватися дані з усіх функціональних областей.

У галузі виробничої діяльності до найбільш важливим стратегічним рішенням відносяться рішення про те, як, коли і де виробляти продукти і надавати послуги. Методи, обрані для виробництва продукції або надання послуг, повинні характеризуватися сумісністю з продукцією, що випускається або наданими послугами, а також з задовольняє потреби. Відзначимо, що виробничий процес слід вибирати тільки після ретельного визначення потреб покупця і вибору самого продукту.

Основна функція організації - це точне визначення того, що вона робить. Зазвичай під цим розуміється задоволення потреби ринку, однак (особливо коли мова йде про постачання продукту) організація може здійснювати всі стадії виробництва і розподілу. З іншого боку, вона може займатися лише дизайном і просуванням, а все інше передавати субпідрядникам. Лише дуже небагато організації дозволяють собі виконувати весь процес - від сировини до готових виробів, хоча існують виробляєте чи продуктів харчування, які контролюють виготовлення, упаковку і розподіл своєї продукції. І навпаки, і сфера побутової електроніки того найяскравіший приклад, існують організації, які доручають дизайн і виробництво стороннім компаніям, а свої зусилля концентрують виключно на маркетингу та розподілі. Таким чином, весь ланцюжок виробництва можна розбити на наступні стадії:

 конструювання (проектування, планування) продукту;

 видобуток сировини;

 виробництво (перетворення сировини в комплектуючі частини);

 зборка (об'єднання комплектуючих у готовий продукт);

 розподіл (відправлення готового продукту оптовикам, роздрібним торговцям

або кінцевим споживачам).

Виконання будь-яких з цих стадій може бути передоручити за контрактом. Що буде суттю, центральною частиною бізнесу (фокус) і в якій мірі буде проводитися вертикальна інтеграція, визначається корпоративної політікой.

В користь інтеграції свідчать такі два аргументи:

 Все підпорядковано централізованого контролю. В результаті підвищуються надійність і швидкість реагування системи. На жаль, часто керована централізовано організація стає занадто громіздкою та бюрократичною, щоб говорити про ефективне управління. Крім того, відсутність конкуренції на функціональному рівні може призвести до погіршення сервісу і якості.

Субпідрядники теж повинні отримувати прибуток. Тому можна припустити,що робота з ними неминуче обійдеться дорожче. Інтеграція, таким чином,повинна вести до зниження витрат. Це, однак, припускає, що велика операція в цілому може бути настільки ж ефективною, як і окремі дрібні операції.

На противагу цьому висловлюються досить обгрунтовані аргументи на захист активної спеціалізації в якійсь одній сфері компетенції та передачі за контрактом інших завдань, які, хоча й не менш важливі, не є суттю бізнесу. Концентрація (фокусування) зусиль дозволяє організації уникнути розсіювання уваги на периферійні завдання і, навпаки, користуватися головною компетенцією своїх субпідрядників. В якості ілюстрації такої системи наведемо два приклади.

Транспортування - одна з головних сфер діяльності мереж супермаркетів загальнонаціонального масштабу. Потрібно швидко, щоб укластися в гранично короткі терміни, переміщати великі обсяги товарів по всій країні. Якщо не доставити товар у магазин вчасно, будуть упущені продажу, а сам товар може потім залежатися на прилавку. Рання доставка також неприйнятна, оскільки зберігати продукцію ніде й дорого. Тим не менш розподіл є периферійною сферою діяльності по відношенню до головної

активності - до продажів, і, як правило, мережі супермаркетів доручають свої транспортні функції компаніям-перевізникам.

Великий виробник промислового обладнання використовує велику номенклатуру кріпильних виробів (гайки, болти, затискачі і так далі). Їх вартість незначна, а обсяги і асортимент великі, і вони життєво необхідні в складальному процесі. Кріплення являє собою величезне навантаження на функції закупівель та контролю запасів. Компанія укладає контракт на постачання кріплення зі спеціалізованим постачальником, який створює і підтримує запаси цих виробів безпосередньо у виробничих цехах. Один-єдиний договір замінює придбання та управління більш ніж тисячею об'єктів.

Концентрація на центральній суті бізнесу і передача периферійних аспектів субпідрядникам підвищує раціональність і ефективність, дозволяючи і керівництву, і робочим займатися найбільш важливими елементами і не витрачати зусилля і досвід на менш значні аспекти.

Субпідряд периферійних завдань, або виробнича кооперація, якщо його правильно організувати, дозволяє організації виграти за рахунок раціональності і ефективності роботи поставляє фірми, для якої ця задача є головною сферою компетенції [1].

На малюнку 1.2. Показано місце виробничих елементів в організаційнійструктурі компанії сфери матеріального виробництва.

Маркетинг

Виробничий

менеджер

Фінанси

Збут

Відшкодування

Продажу

Закупівлі

Виробництво

Контроль

Забезпечення

витрат

Кредити

Керування

фондами

Джерела

Пробні опе-

рації

якості

Інструментальна

обробка

финансирова-

ния

Потреби в

інвестиціях

Виготовлення

Зборка

Рис. 1.2. Місце виробничих елементів в організаційній структурі компанії

(фрагмент)

У компанії, що працює сфері матеріального виробництва, як правило, вся виробнича діяльність групується таким чином, щоб продукція виготовлялася в одному і тому ж підрозділі, а в сервісних фірмах її елементи розкидані по всій організаційній структурі. Так, наприклад, складання графіків попередніх замовлень квитків в авіакомпанії є частиною виробничого процесу майбутнього повітряного подорожі, навіть, незважаючи на те, що ця операція виконується не виробничим підрозділом. Це ще більш очевидно у випадку банків, в яких часто бувають відділи "готівки" банківських операцій та відділи операцій з обробки чеків.

Необхідно також враховувати той факт, що у сфері матеріального виробництва на підприємствах виробничий менеджер часто відповідає за управління різними допоміжними процесами, виконання яких необхідне для забезпечення основного провідного процесу..

Виробничий менеджер в процесі своєї трудової діяльності стикається з різними проблемами:

 розміщення підприємств;

• планування підприємств і робочих площ;

• розподіл ресурсів і послідовність їх використання;

• вибір обладнання, його експлуатація, поточний ремонт та заміна;

• проектування технологічного процесу і контроль його ходу;

• вибір методів робіт і їх проектування;

• контроль якості робіт і т.п.

Наведений перелік далеко не повний. Існує ще маса питань, якими доводиться займатися прозводственному менеджеру, кожен з яких, у свою чергу, може бути розбитий на ряд допоміжних позицій. У загальному вигляді сутність управління виробництвом полягає в наступному:

 розробка та реалізація загальної стратегії і напрямків виробничої діяльності організації;

 розробка та впровадження виробничої системи, включаючи розробку виробничого процесу, рішення про місце розташування виробничих потужностей, проектування підприємств;

 планування і контроль поточного функціонування системи..

Таким чином, виробнича система може бути також представлена і ланцюжком "ВИТРАТИ - ПЕРЕРОБКА - ВИПУСК", яка повинна підкорятися критеріям планування, аналізу, контролю, регулювання, координації і інших функцій менеджменту, що забезпечує узгоджене керування виробництвом.

Содержание