2.5. Моделі виробництва й сервісу

Існують дві основні категорії систем. Одна охоплює виробництво й поставки, де покупець є кінцевим одержувачем товару. Інша система пов'язана з

транспортуванням і сервісом, коли сам покупець вносить вклад у шуканий процес.

Найпростіша модель описує варіант, коли матеріал від постачальника надходить в

систему, переробляється й передається покупцеві. Розходження в моделях виникає через

різного підходу до ведення виробничих запасів.

Дані моделі представлені на мал. 1.13.

Модель 1

Постачальник→ Запас→ Обробка→ Запас→ Покупець

Модель 2

Постачальник→ Обробка→ Запас→ Покупець

Модель 3

Постачальник→ Запас→ Обробка→ Покупець

Модель 4

Постачальник→ Обробка→ Покупець

Рис. 1.13. Моделі виробництва й поставки

51

Модель 1. Найпоширеніша система. Її перевага для виробництва в

тім, що досягається максимальна ефективність виробничого процесу, оскільки

поставки сировини гарантовані й немає необхідності швидко реагувати на зміни купівельного

попиту - для цього створюються запаси. Запаси в цьому випадку «ізолюють»

виробництво відмінливостей, як поставок, так і попиту. Така ж модель застосовується в

сфері роздрібного розподілу, де запас товарів утримується на складі, виноситься по міру

необхідності на прилавки й зберігається на них, знову ж у вигляді запасу, поки не буде розкуплений.

Використання запасу для ізоляції різних етапів друг від друга значно спрощує управлінську роботу, але одночасно з цим вносить свої обмеження і незручності. Самою очевидною проблемою є вартість зберігання запасів, про що буде розказано трохи пізніше. Дана модель може застосовуватися лише в умовах, коли існує попит на певний асортимент продуктів. У разі виготовлення продукції на замовлення запас готової продукції не може бути створений ні при яких умовах.

Модель 2. Великі витрати на зберігання запасів змусили багато організацій скорочувати або зовсім відмовлятися від запасів сировини і матеріалів, організовуючи поставки таким

чином, щоб вони в точності відповідали попиту з боку виробництва. Виробництво тепер знаходиться в критичній залежності від надійності джерела постачань, а ця

надійність звичайно досягається за рахунок збільшення запасів у постачальника..

Керівництво процесом постачань з цієї моделі повинно бути відмінно налагоджено,

тому що внаслідок помилок у комунікаціях неминучі дефіцит або нагромадження понад

запасів у виробничій організації. Крім того, в цілому не відбувається зниження

вартості зберігання, оскільки тепер ці витрати перекладаються на плечі постачальника, а

він не забуде включити їх у вартість своєї продукції. Тим не менш, ця модель все ж

існує, наприклад, при переробці швидкопсувних матеріалів, які просто неможливо довгий час зберігати на складі. Так, горох необхідно заморозити безпосередньо після збору, через кілька годин він вже втратить свої товарні якості. Тому модель 2 застосовується в багатьох виробництвах, пов'язаних з харчовими продуктами.

Модель 3. Ця модель застосовна в будь-якій ситуації, коли покупець готовий чекати

поставки, коли процес виробництва дуже короткий або коли продукт виготовляється по

специфікації покупця й тому не може в готовому виді зберігатися в запасі. По цієї

моделі працює більшість підприємств важкого машинобудування й цивільного

будівництва, хоча величина запасів сировини й матеріалів може бути різної. До числа

інших прикладів можна віднести деякі виробництва сфери послуг - індивідуальний

пошиття одягу або ручне виробництво меблів з коштовних порід дерева. В останньому випадки

запас сировини є фактично частиною виробничого процесу, оскільки дерево

повинне «відлежатися» у запасі, для того щоб висохнути, і тільки потім воно стає

придатним до обробки.

Модель 4. Існують фірми посилкової торгівлі, які приймають замовлення на

доставку товарів поштою. Вони дають рекламу продукту, приймають замовлення, передають їх

виробнику, що потім виготовляє і доставляє продукт. Фірма просто займається адмініструванням замовлень і, якщо гроші за продукт платяться вперед, одержує свій

відсоток у період між отриманням замовлення і оплатою рахунку виробника. При такій організації роботи застосовна модель 4. Таким чином, дана модель застосовна в більшості випадків позамовного виробництва, коли не потрібно запас сировини і матеріалів. Наприклад, у цивільному будівництві матеріали звичайно закуповуються під конкретні проекти, замість того щоб створювати величезні запаси, а готовий продукт потрапити в запас не може в принципі. Прагнення скоротити витрати на зберігання і підвищити швидкість реакції системи привела до появи стратегії виробництва за назвою «точно вчасно». Кінцева мета цього підходу - нульові запаси на всіх стадіях, таким чином, йому повністю відповідає модель 4.

Транспортування й сервіс

52

Транспортні та сервісні операції відрізняють від виробництва і поставок два важливих аспекти: по-перше, покупець сам вносить вклад у процес, по-друге, послуги не можна

зберігати. Щоб справитися з коливаннями попиту, доводиться або містити надлишкові

потужності, або мати «запас покупців", інакше кажучи, створювати чергу. Ні те ні інше не є панацеєю, оскільки неможливо використовувати додаткові потужності

сьогодні, щоб задовольнити збільшений попит завтра, а покупці схильні йти з черги, якщо чекати доводиться занадто довго.

Черга покупців може приймати фізичні обриси, як на автобусній зупинці, у касі супермаркету, паспортному контролі на митниці і так далі, або перетворюватися на систему призначень, коли розподіляються прийомні години, або являти собою комбінацію з них. Три можливі конфігурації сервісної діяльності представлені на

мал. 1.14.

Модель 1

Ресурс→ Надлишок

Обробка→

Покупець

Модель 2

Ресурс

Покупець→ Черга

Обробка→

Модель 3

Ресурс→ Надлишок

Обробка→

Покупець→ Черга

Рис 1.14. Матеріальний потік - транспортування й сервіс

Модель 1.. Це модель практично будь-який «першокласної» послуги. Покупці обслуговуються негайно, але досягається це за рахунок вмісту надлишкових потужностей.

Першокласний сервіс, природно, коштує дорожче, оскільки цей надлишок необхідно окупати.

Модель 2. Ця модель характерна для дешевих послуг. Ресурси використовуються повністю, звідси більш висока ефективність, але при цьому покупцям доводиться чекати.

Контраст між моделями 1 і 2 як не можна краще ілюструється на прикладі приватної і державної медицини. Хоча в приватних клініках не завжди попадаєш до лікаря без черги, чекати зазвичай доводиться набагато менше, а призначений час - це завжди час візиту в кабінет, ніж час для приєднання до черги таких же чекають.

Фірми, що займаються кур'єрською доставкою, звичайно пропонують два види послуг:

гарантовану доставку наступного дня і доставку за набагато менш визначений

термін, в якості якого зазвичай називається середнє, ніж максимальне, час знаходження кореспонденції в шляху. Для кожної з цих послуг використовуються одні й ті ж

потужності, тому відпадає необхідність у змісті надлишку для покриття несподіваних сплесків попиту на «доставку за 24 години». Якщо попит на таку послугу зростає,

53

необхідні потужності можна запозичити, подовжуючи час доставки "звичайної" кореспонденції. Якщо ж попит на неї падає, якість стандартної послуги знову поліпшується.

Модель 3. Її можна розглядати як зразок неефективного управління - ресурси, що і очікують у черзі, проте вона моделює роботу більшості сервісних операцій у короткостроковому періоді. Для більшості послуг

характерні швидкі і значні коливання попиту. Наприклад, питні заклади, ресторани і відділення травматології при лікарнях користуються найбільшим попитом у вихідні. На громадському транспорті значні коливання попиту характерні в робочі

дні з 7.30 до 9.30 ранку і ввечері з 16.30 до 19 години. Оскільки додати або зменшити потужності з такою ж швидкістю неможливо, у керівництва не залишається іншого вибору, окрім як

створювати подобу черги в періоди пікового навантаження і миритися з деяким надлишком ресурсів в інший час. Зниження плати за проїзд і знижки для пенсіонерів у годинник

найменшого навантаження - приклади спроб якось використовувати транспорт.

Література

1. Василенко В.А., Мірошник И.Е. Операційне й ситуаційне керування в системі ме-

неджмента:Навчальна допомога. - М.: МГИУ, 2001.- 532 с.

2. Економічна стратегія фірми. / Під ред. проф. Градова А.П. - 2-і изд. - Спб:

Спеціальна література, 1999. - 589 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. /пер. с англ./ - М.: Справа, 1994.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Підручник. 3-і изд.-М.: Гардарика, 1998.-528 с.

5. Курс економіки: підручник /Під. ред. Б. А. Райзберга. - ИНФРА. - М., 1997.

6. Виробничий менеджмент: Підручник для вузів/ С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я.

Горбовцев й ін./ Під ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 583 с.

7. Минаев.Э.С., Агєєва И.Г., Абата Дага А. Керування виробництвом й операціями: 17 -

модульна програма для менеджерів „управление розвитком організації“. Модуль 15.

-М.: ИНФРА-М, 2000. - 256.

8. Гэлловэй Ліс. Операційний менеджмент. - Спб: Питер, 2001. - 320 с. - (серія «Теорія

і практика менеджменту»).

Розділ 3. Особливості виробництва в сфері послуг