3.4. Розробка послуг

При проектуванні сервісних організацій необхідно пам'ятати про одну особливу рису послуг: створити запас послуг неможливо.

У сфері матеріального виробництва, як відомо, можна в період спаду попиту накопичувати запаси продукції для збуту її в періоди максимального попиту і таким чином зберігати відносно стабільний рівень зайнятості і завантаження виробничих потужностей.

У сфері послуг, за рідкісним винятком, необхідно задовольняти попит у моментйого виникнення. У зв'язку з цим критерій пропускної здатності в обслуговуванні стає питанням першорядної важливості. Наприклад, ви йдете в кіно або в ресторан. якправило, якщо ресторан чи кінотеатр переповнений, ви відправляєтеся в якесь інше місце. Таким чином, одним з найважливіших питань при проектуванні сервісного підприємства є наступне питання: «Яка повинна бути наша пропускна здатність(Потужність) "Надлишкова потужність веде до зайвих витрат, а недостатньо висока - довтрати клієнтів. У такій ситуації слід вдаватися до прийомів маркетингу. Саме з цієюметою використовують такі хитрощі, як вартість авіаквитків зі знижками, особливе меню ввихідні дні в ресторанах і т.д. Описана вище ситуація служить також відмінною ілюстрацією того, чому в сфері послуг так складно відокремити функції операційного менеджменту від функцій маркетингу.

Потужним математичним інструментом для аналізу багатьох найбільш частих сервісних ситуацій є моделі черг, описані в роботі [4]. Ці моделі дозволяютьбільш точно відповісти на такі питання, як, наприклад, скільки службовців має працювати взалі банку або скільки телефонних ліній варто мати в торговельному підприємстві типу «замовлення поштою».

Існує багато дуже важливих факторів, що відрізняють процес проектування і розробки послуг від розробки продукції. По-перше, в даному випадку процес і продукт повинні розроблятися одночасно, оскільки у сфері обслуговування процес є продуктом. (Звертаємо увагу на загальновизнаний факт, що багато виробників товарів теж використовують подібну концепцію, щоб якомога тісніше об'єднати проектування продукту і технологічного процесу.)

По-друге, хоча обладнання та програмне забезпечення, створюване для підтримки проектування сервісної сфери, можна захистити патентами і авторськими свідоцтвами, в самому процесі обслуговування відсутній юридичний захист, традиційно доступна в сфері виробництва товарів. По-третє, пакет послуг, на відміну від пакета товарів, піддається точному визначенню, містить тільки основний результат процесу розробки. По-четверте, багато елементів пакета послуг найчастіше визначаються рівнемпідготовки, яку службовці проходять перед тим, як вони фактично стають частиною сервісної організації. Особливо це відноситься до так званих професійним сервісним організаціям (Professional Service організація - PSO) [3], таким як юридичні компанії і лікарні, для найму, в які необхідно пройти сертифікацію. По-п'яте,багато сервісні підприємства здатні радикально змінити "пропозицію своїх послуг практично за один день. Такий ступенем гнучкості володіють, наприклад, так називаемиe традиційні сервісні організації: перукарні, магазини роздрібної торгівлі та ресторани.

Сервісна стратегія починається з вибору операційної спрямованості, тобто з визначення досягаються пріоритетів (пріоритети Performance), на основі яких фірма,

63

працює в сфері обслуговування, буде конкурувати на ринку. Ці пріоритети включають наступне.

1. Уважний і ввічливий обіг із клієнтами.

2. Висока швидкість і зручність надання послуг.

3. Ціна послуги.

4. Розмаїтість послуг (ґрунтується на філософії "купи все за один раз").

5. Якість матеріалів, використовуваних при наданні послуг. Для прикладу можна згадати подачу сендвічів з осетриною, виключно "першої свіжості", виготовлення очок у присутності клієнта або складання чіткого і зрозумілого страхового поліса.

6. Унікальні навички, формують рівень пропозиції послуг, такі як розробка стилів зачісок, проведення операції на головному мозку або уроки гри на піаніно [3].

З наведеного нижче списку (табл. 1.6) видно, що основною метою багатьох сервісних організацій є забезпечення доступності їх підприємств, яка визначається, як здатність зв'язатися з сервісним підприємством у будь-який час і з використанням численних каналів зв'язку.

Таблиця 1.6

Критерії привабливості сервісних фірм на думку клієнтів [3]

Шкала оцінок у балах: 1 - критерій згадувався рідко; 3 - критерій згадувався середнє коли-

чество раз; 5 - критерій згадувався часто.

Для досягнення конкурентної переваги в сервісній сфері необхідна інтеграція маркетингу послуг з процесом надання послуг, що дозволяє фірмам забезпечувати рівень обслуговування, відповідний очікуванням клієнтів або навіть перевищує їх. Це твердження справедливо незалежно від того, які критерії для досягнення конкурентної переваги висуваються компанією на перший план.

На мал. 1.17 представлена схема взаємозв'язків всіх елементів, які ведуть або до

забезпеченню конкурентної переваги фірми, або до повного її забуття клієнтами.

З наведеної схеми випливає, що функція маркетингу полягає в інформуванні клієнтів про те, що обіцяє виконати сервісна фірма, а отже, і відповідаєза формування очікувань клієнта щодо результатів обслуговування. Операції направлені на виконання даної обіцянки і відповідають за оцінку послуги клієнтом. петлязворотного зв'язку показує, що, якщо результати незадовільні або не призводять дозабезпеченню конкурентної переваги, управлінський персонал сервісної фірми

64

може змінити або маркетингову стратегію, або саму систему надання послуг.

Крім того, схема відображає необхідності відстеження процесу надання послуги й

керування їм, а також регулювання (коректування) його для зм'якшення й усунення не-

гативной реакції перш, ніж клієнт покине систему.

Сервісний

маркетинг

Обіцянка

Очікування

клієнта

Захват

Сервісне

преимуще-

ство

Задоволення

Маркетинг

послуги

Незадоволення

Роздратування

Система

послуг

Виконання

обіцянок

Оцінка

клієнта

Злість

Відмова від

послуги

Наблюде-

ния й кін-

троль

Коректування процесу про-

служивания (у випадку необ-

ходимости)

Відстеження оцінка й регулювання процесу обслуговування

Рис. 1 17. Процес надання, оцінки й регулювання послуг

Відстеження ходу процесу надання послуг і управління ним засновано назвичайних управлінських операціях: перерозподіл обов'язків службовців з тим, щоб вони могли реагувати на короткочасні зміни попиту. Наприклад, в мережі супермаркетів при збільшенні черги до чотирьох чоловік відкривається додатковий пункт розрахунку і забезпечення постійного зв'язку службовців і клієнтів для своєчасного реагування на оцінки обслуговування клієнтами. У багатьох сервісних фірмах йдуть на те, що роблять більш доступним спілкування з вищими керівниками (клієнтам подобається сама ідея,що вони можуть поговорити з менеджером і, разом з тим, мало хто з них захоче розмовляти з його заступником).

Коригування процесу надання послуг передбачає спеціальну підготовку службовців, що працюють на "передовій", до ефективної та оперативної реакції на такі можливі проблеми, як продаж квитків, що перевищують наявність посадочних місць,втрата багажу або неякісне приготування страв.

Компанія, яка не зуміла досягти конкурентної переваги шляхом вдосконалення системи надання послуг, виходячи з умови виживання, повинна як мінімум вийти в обраній сфері на рівень своїх конкурентів. Кевін Койн (Kevin Coyne) щодо інвестицій у поліпшення обслуговування зазначив наступне:

«Інвестиції у досягнення мінімальних стандартів обслуговування навіть не повинніобговорюватися. Це вартість можливості ведення бізнесу, і такі капіталовкладення сле-дме розглядати як необхідні. Однак існує три основні причини, з яких для досягнення рівності з конкурентами часто потрібні менші інвестиції, ніж прогнозують менеджери. По-перше, більшість зіткнень при обслуговуванні мають значення для клієнта тільки в екстремальних ситуаціях. По-друге, якщо компанією вже досягнутий нижній поріг нормального рівня обслуговування, переважна частина клієнті вабсолютно байдуже ставиться до більшого числа варіацій надаваних послуг. І

65

Восприятие клиента

нарешті, в третіх-, враження клієнтів від фактичного рівня послуги не піддаються точній оцінці, і їм часто дуже важко порівняти пропозицію однієї сервісної фірми з пропозицією її конкурентів. Таким чином, дві компанії можуть забезпечувати за певних контактах з клієнтами абсолютно різний рівень обслуговування, і при цьому зберігатирівність у конкурентній боротьбі »[3]

При розробці послуг звичайно керуються наступними положеннями:

1. Місце розташування підприємства по наданню послуг в основному визначається місцем розташування споживачів, а не вихідних матеріалів або якими іншими факторами.

2. Потреби й бажання споживачів звичайно йдуть поперед міркувань ефективності

3. Календарне планування робіт залежить в основному від споживачів.

4. Визначення й вимір якості може виявитися скрутним.

5. Працівники повинні володіти гарними навичками спілкування зі споживачами.

6. Виробничі потужності звичайно розраховуються по «піковому» попиті з

сторони споживачів, а не по середньому рівні попиту.

7. Створення запасів продукції в періоди низького попиту для їхнього використання при

«піках» попиту звичайно не представляється можливим.

8. Ефективність роботи службовця із працею піддається виміру, оскільки

низька продуктивність може бути обумовлена відсутністю попиту зі сторони споживачів, а не поганою роботою службовця.

9. Великі підприємства в сфері послуг не типові.

10. Маркетинг і виробництво іноді важко відрізнити друг від друга [2].

Ранні підходи до розробки послуг концентрувалися в основному на питаннях використання потужностей та ефективності. Таким чином, в них враховувалися мінливість попиту, що вело до низької завантаженні, і участь покупця, що тільки ускладнює облік вельми непостійного попиту і додає значну частку непередбачуваності. У результаті було вироблено три підходи.

 Віддалити покупця від процесу якнайдалі й застосувати індустріальні стратегії проектування процесів до тієї їхньої частини, у якій не бере участь





покупець.

Якщо присутність покупця неминуче, використати його як робочу чинність.

Підвищити гнучкість кадрового забезпечення, щоб можливості відповідали

попиту

Підхід «офіс / майстерня». У даному підході робиться зусилля виявитимінімально допустиму ступінь участі покупця і приписати відповідну діяльність «офісу». Вся інша діяльність ховається від очей клієнта в «майстерні», деможуть бути застосовані традиційні принципи організації виробництва.

Найпростіший приклад такого підходу демонструється на контрасті між м'ясний

секцією супермаркету й звичайною м'ясною крамницею. У супермаркеті покупцеві пропонується

на вибір кілька нарубаних, зважених й упакованих продуктів, підготовлених

на заводі спеціальними робітниками. Покупець вибирає те, що найбільше відповідає

його вимогам. Як такого, сервісу в даній угоді мало, зате ефективність висока,

оскільки підготувати м'ясо можна заздалегідь, а підготовлене можна зберігати. У м'ясний

крамниці покупець може обговорити свої запити з м'ясником, одержати від нього рада й купити

саме такий шматок, який потрібний. Частка сервісу велика, і від персоналу потрібно набагато

більше навичок, як у спілкуванні, так й в обробленні м'яса, що часто відбувається на очах в

покупця. Заготовити м'ясо заздалегідь у більших кількостях не можна, отже, вся система піддається коливанням попиту.

Немає сумнівів, що поділ на офіс і майстерню підвищує ефективність, проте витрати в плані змісту послуги, погіршення навичок персоналу і зниження

66

утвору від роботи можуть бути великі. Цікаво, що в нових супермаркетах всі частіше

можна зустріти секції, де працюють м'ясники. Такий сервіс стає важливої компонентою в сфері послуг.

Підхід «покупець як робоча сила». На використанні покупців у якостіробочої сили базується вся концепція самообслуговування. У даному випадку «виробнича потужність» в точності слід за попитом. Найчастіше при цьому застосовується і жорсткеподіл на офіс і майстерню.

У міру розвитку технологій змінюється і концепція самообслуговування. У супермаркетах, наприклад, як і раніше потрібні працівники для заповнення прилавків і прийомугрошей, хоча ряд торгових мереж за кордоном вже експериментує з системами, що дозволяє покупцям користуватися власними сканерами штрих кодів і знімати гроші безпосередньо зі свого рахунку, рятуючи тим самим від необхідності утримувати штат касирів. Повністю автоматизовано банківське обслуговування, вірніше самообслуговування.

За кордоном недавно почали з'являтися і автоматичні АЗС, де до оплати приймаються банківські картки. Даний тип автоматизації вигідний для покупців тим,що послуга стає доступною в позаурочні години, як у випадку з банківськими автоматами і «безлюдними» заправними станціями, і, крім того, скорочуються час очікування і витрати.

Недоліки цього підходу пов'язані з відносною відсутністю допомоги, неможливістю отримати пораду і проблемами, пов'язаними з недосвідченими клієнтами. Покупець, який не знає, що і як йому робити на тій же заправці, може просто відмовитися від її відвідування [1].

Підхід «гнучка робоча чинність». У сфері послуг дуже широко застосовується неповний

робочий графік. Це дозволяє компаніям варіювати свої потужності залежно від

попиту, ніж містити надлишок робочої чинності в не піковий час. З іншого боку, така організація праці ставить перед керівництвом значні проблеми.

Загальне число працівників, зайнятих неповниний робочий день, може в п'ять і більше разів

перевершувати кількість людей, які працювали б целую зміну. Вірність організації

з боку персоналу в результаті знижується, а плинність кадрів, навпаки, росте (і може

досягати таких величин, як 15-кратна зміна трудового складу за рік, що існує в

деяких сферах ліцензійної торгівлі).

Грошові вкладення в навчання співробітників не виправдуються, оскільки працює

людина всього кілька годин у день, а ймовірність його догляду дуже висока. У результаті в

процес обслуговування споживачів утягується недосвідчений і незацікавлений у своєму

праці колектив, що навряд чи здатний викликати задоволення в клієнта.

Інший варіант - залучати одних і тих же людей до роботи, як в офісі, так і в «Майстерень». У періоди пікового попиту можна кидати всі сили на пункти обслуговування покупців, а діяльність робочих центрів скорочувати до мінімуму. В інший час велика частина персоналу працюватиме в «майстернях», залишаючи мінімум людей на прийомі клієнтів. Успіх такого підходу залежить від наявності в достатній кількості тих самих «Майстерень» та обсягів праці в них, т. е. від можливості досягти правильного балансу. Варто взяти до уваги і необхідність мати достатньо досвідчених працівників, готових працювати за таким гнучким графіком.

Незалежно від того, який саме з описаних вище методів обраний компанією для її сервісної системи, вона повинна пам'ятати про сім основних характеристиках обслуговування:

1 Кожен елемент сервісної системи повинен узгоджуватися з цілями діяльності фірми. Наприклад, якщо метою є швидкість надання послуг, кожен етап процесу необхідно розробити так, щоб він сприяв досягненню саме цієї мети.

2. Система повинна бути дружньої для користувача. Це означає, що клієнт

повинен взаємодіяти із системою без яких-небудь проблем, тобто система повинна мати

67

чіткий запам'ятовується фірмовий знак і легко розуміються покажчики, процес обслуговування повинен складатися з логічних етапів, а працівники доступні і готові відповісти набудь-які питання.

3. Система повинна бути життєздатною, тобто система повинна бути здатною ефективно справлятися із змінами попиту і ступеня доступності ресурсів. Наприклад, на випадок виходу з ладу комп'ютера, систему необхідно оснастити ефективної резервної підтримкою, яка дозволить продовжувати процес обслуговування без перерви.

4. Система повинна бути спроектована таким чином, щоб постійно і послідовно забезпечувати роботу персоналу і інших елементів системи. Це означає, що завдання, які ставляться перед службовцями, повинні бути здійсненними, адопоміжні технології - надійними і корисними.

5. Система повинна забезпечувати таку тісну взаємодію головного офісу, не-

посередньо зайнятого контактами із клієнтами, з іншими підрозділами сервісної

фірми, щоб всі операції проходили гладко.

6. Система повинна піклуватися про матеріальні компонентах якості обслуговування таким чином, щоб клієнти могли візуально оцінити, наскільки якісно надаються послуги даною фірмою. Багато компанії насправді працюють дуже ефективно, але не здатні "показати товар обличчям". Це особливо часто трапляється, якщо фірма удосконалила процес і підвищила якість обслуговування. Якщо клієнтів спеціально не проінформував про такі поліпшення, підвищена якість і ефективність обслуговування навряд чи реалізуються повною мірою.

7. Система повинна бути економічно вигідною. Це означає, що витрати часу і ресурсів у процесі надання послуг необхідно зводити до мінімуму. навіть якщо результати обслуговування цілком задовільні, клієнти часто відмовляються від послуг сервісної компанії, якщо вона здається їм невигідною.

Так як зберігати послуги неможливо, а зміна потужностей відповідно спросом завжди коштує дорого, часто робляться спроби контролювати сам попит. Можна «зберігати» покупців, вибудовуючи їх у чергу або застосовуючи систему попередньої запису. Частина клієнтури при цьому втрачається - хтось іде з черги, хтось не приходить в призначений час, - значить надзвичайно актуальним стає не тільки якісне проектування послуг, але і їх не менш якісне забезпечення.