3.3. Технології в сфері послуг

Існує три основних типи технології надання послуг:







потокові лінії (придбали популярність завдяки корпорації McDonald's);

самообслуговування (така технологія широко відома внаслідок використання

торговельних автоматів й автозаправних станцій самообслуговування);

технологія індивідуального підходу, що стала популярної після її застосування

у мережі універмагів.

Поточні лінії вперше застосовані корпорацією McDonald `s, але ця технологія необмежується описом етапів, необхідних для "складання" сендвіча Big Mac. Як вказує дослідник даного питання Теодор Левіт, процес швидкого ресторанного обслуговування розглядається відповідно з цим методи не як процес надання послуги, а швидше як виробничий процес. Цінність даної філософії полягає в тому,що з її допомогою можна подолати безліч проблем, пов'язаних з самою концепцією обслуговування. Так, наприклад, надання послуг передбачає підпорядкування обслуговуючого персоналу обслуживаемому клієнту. У виробничій же сфері така "забарвлення"взаємин відсутня, оскільки в центрі уваги процесу знаходяться не люди, апредмети.

Як на виробничому підприємстві, так і в ресторанах Макдональдс існує"Орієнтація на ефективний результат". На думку Левіта, додатково до величезному досвідукомпанії в області маркетингу та фінансів, McDonald `s виділяється тим, що ретельно контролює" виконання головної функції кожної торгової точки, яка полягає у швидкому обслуговуванні однорідним високоякісним асортиментом готових страв в обстановці, явними і незмінними характеристиками якої є чистота, порядок і

59

бадьорить ввічливість персоналу. Систематичне заміщення людей машинами в поєднанніз ретельно спланованими і правильно розміщеними новими технологіями дозволяєкомпанії залучати і зберігати клієнтуру в розмірах, яких не міг домогтися ніхто зпопередників Макдональдс в цьому бізнесі, і поки не зумів жоден з її послідовників ".

Для ілюстрації основної концепції компанії MeDonald's Левіт перераховує ряд

головних особливостей виконання операцій.



Жаровні для картоплі McDonald's дозволяють одночасно наготовлювати

оптимальна кількість продукту.



Для захоплення порції картоплі, точно відповідному отриманому замовленню,

застосовується широкий ковшовий устрій. (Завдяки цьому персонал навіть не доторкається до продукту).



Складські приміщення спроектовані конкретно для зберігання заздалегідьпевного

асортиментів попередньо зважених й упакованих продуктів.



Чистота підтримується завдяки тому, що як усередині, так і зовні приміщень

достатня кількість величезних сміттєвих ящиків. (Найбільш великі торговельні

крапки оснащені також моторизованими підмітальними машинами для зон паркування.)



Гамбургери загортаються в спеціальний кольоровий папір.

Завдяки підвищеній увазі, що приділяє загальному розміщенню й плануванню

приміщень, всі елементи органічно інтегруються в саму систему McDonald's, тобто в

загальну її технологію. У відвідувача просто не залишається вибору: він змушений діяти

точно по тій моделі, що була задумана проектувальниками. Якщо скористатися сірий-

вис-системною матрицею (мал. 1.16[3]), те роботу компанії варто віднести до категорії

обслуговування за твердими заявками.

Ступінь контакту клієнт - канал обслуговування

Захищене ядро

(контакт відсутній)

Проникна система

(контакт обмежений)

Реагуюча система

(найбільший контакт)

Висока

Повна інду-

Низька

стриализация

обслуговування

Вільні

заявки

Тверді

заявки

Телефонні

контакти

Технологія

сервісної

середовища

Поштові

контакти

Низька

Рис. 1.16. Сервіс - системна матриця

Висока

60

Возможность сбыта

Производственная эффективность

Вгорі матриці показана ступінь контакту обслуговування:

захищене ядро, тобто система, що припускає фізичне відділення процесу обслуговування від клієнта;

проникна система, у яку клієнт може проникнути, зателефонувавши

або за допомогою особистого контакту;

реагуюча система, яка характеризується присутністю клієнта і негайною реакцією на його

потреби.

У лівій частині матриці перебуває шкала, що відображає можливості збуту послуг,

причому збут тим вище, ніж тісніше контакт із клієнтом. У правій частині наведена шкала

виробничої ефективності, – чим більший вплив робить клієнт на операцію,

тим нижче ефективність обслуговування.

Усередині матриці перераховані основні способи контактів клієнта із сервісною системою. У нижньому лівому куті показані поштові контакти, при яких ступінь взаємодії клієнта з системою дуже невелика. У протилежному кутку матриці необхідно особиста присутність, при якому клієнт наполягає "все робити по-своєму". Решта чотири елементи матриці являють собою різні ступені взаємодії клієнта з каналом обслуговування.

У міру підвищення ступеня контакту клієнта і системи (а, отже, і йоговпливу) продуктивність обслуговування знижується. Однак цей недолік компенсується тим, що особистий контакт забезпечує великі можливості збуту, завдяки яким компанія має додаткові продажі або послуги. І, навпаки, при низькому ступені контакту, наприклад, при поштового зв'язку системи з клієнтом, система працює більш ефективно, оскільки клієнт не здатний зробити значний вплив на систему (або навіть порушити її). Однак при цьому способі можливості для додаткових продажів або послуг відносно невеликі.

Кожен з елементів матриці можна кілька зрушити. Розглянемо, наприклад,елемент "Тверді заявки". Цей елемент описує ситуації, в яких процес обслуговування варіюється лише дуже трохи, тобто коли ні клієнт, ні обслуговуючи й персонал не володіють в процесі обслуговування великою свободою дій. В якості приклад можна навести ресторани швидкого обслуговування і парки розваг типу Діснейленд. Елемент "Вільні заявки» служить для опису ситуацій, у яких процес обслуговування в загальних рисах визначений, але при цьому існують варіанти або його здійснення, або використання фізичної продукції, що є частиною даного процесу обслуговування. Прикладом може служити звичайний ресторан або агентство з продажу автомобілів. "Повна індивідуалізація обслуговування" являє собою сервісні контакти, вимоги до яких розробляються в ході безпосередньої взаємодії клієнта і обслуговуючого персоналу. До даного типу відноситься процес надання медичних та юридичних послуг. При цьому система може бути реагує або просто проникною в залежності від ступеня мобілізації ресурсів системи для надання послуги. Як приклад можна навести мобілізацію ресурсів рекламної фірми припідготовці до візиту вигідного клієнта або хірургічна група, яка готується до термінової операції.

На думку дослідників К.Х. Лавлока і Р.Ф. Янга (С.Н. Лавлок, ВЧ-Young) в

повну протилежність методу потокової лінії, процес надання послуг можна

здійснити й іншим способом - шляхом збільшення в обслуговуванні ролі клієнта. Використання такого обладнання, як торгові автомати, заправні станції самообслуговування і кавоварки, встановлені в номерах мотелів, свідчить про те, що в багатьох сервісних сферах процедура обслуговування все частіше перекладається на клієнта. Відповідно до сервісно-системної матрицею, всі щойно перераховані типові приклади слід віднести до технології сервісної середовища (On-Site Technology).

61

Слід зазначити, що багатьом клієнтам до душі метод самообслуговування, оскількивін дозволяє контролювати процес. Однак для деякої частини клієнтів ця філософіявимагає певних зусиль з боку сервісної організації, спрямованих на те, що-б переконати їх в її перевагах. У зв'язку з цим С.Х. Лавлок і ЗЗ Янг пропонують ряд заходів, включаючи рекламу довіри до клієнта і цінові вигоди, швидкість і зручність обслуговування, а також можливості стежити за ходом сервісного процесу. По суті, такий підхід частково "перетворює" клієнта в службовця, котрий має бути підготовлений до виконання тієї чи іншої операції і навіть, як уже говорилося, вміти врегулювати проблему в разі помилки.

Часто фірмам вигідніше всього комбінувати повне сервісне обслуговування із самообслуговуванням у межах одного сервісного підприємства.

Індивідуальний підхід. Цікаві приклади двох зовсім різних варіантів індивідуального підходу можна виявити при аналізі роботи таких великих сервісних підприємств, як мережа магазинів Nordstrom Department Stores і мережа готелів Ritz-CarltonHotel Company [3].

У магазинах Nordstrom Department Stores вікорістається відносно Вільний

процес, Що укладається в налагодженні тісного взаємозв'язку Між Конвенцію продавшіцом и конкретним покупцям (відповідно до сервіс-сістемної матріці цею метод ставитися до

повної індівідуалізації обслуговування). Що стосується Ritz-Carlton, ті там процес обслуговування Йде по строго Певної віртуальному сценарії, и Переваги постояльців (клієнтів) відслідковуються не службовець, а інформаційною системою (обслуговування за вільнімі заявками). Том Петерс так опісує метод Мережі магазинів Nordstrom.

«Покупець відділу готової чоловічого одягу після декількох відвідувань придбав в одному з магазинів мережі костюм, який сидів на ньому погано. Зрештою, покупець написав лист президенту корпорації, який дуже скоро прислав в офіс покупця кравця з новим костюмом для припасування по фігурі. Після того як костюм переробили з урахуванням усіх побажань клієнта, покупка була безкоштовно доставлена ​​покупцеві »[3].

Робота фірм і людей, що забезпечують обслуговування на високому рівні, оплачується високо. Так, наприклад, продавці мережі Nordstrom одержують у середньому на два долари

на годину більше, ніж службовці, що працюють у її конкурентів, і плюс ще 6,75% комісійних. Старший продавець цієї мережі продає за рік товарів більш ніж на 1 мільйон доларів.

Nordstrom існує заради своїх покупців і службовців. В єдиній організаційній схемі

цієї корпорації покупець стоїть на самому верху, а за ним слідують продавці і допоміжний торговий персонал. Далі йдуть менеджери відділів, потім менеджери магазинів, і нарешті, в самому низу схеми, рада директорів [3].

Кожен продавець благоговійно відноситься до своєї, як їх тут називають, "особистоїкнижці ", в яку записується докладна інформація про кожен більш-менш постійному покупцеві. Продавці по старше і по успешнее інших мають по три-чотири такі,розпухлі від відомостей, книжки, які вони носять з собою всюди. Саме цьому вчить їх віце-президент фірми Бетсі Сандерс, якій компанія у величезній мірі зобов'язана своєму спішним виходом на надзвичайно складний ринок Південної Каліфорнії. Як заявила одна з «висхідних зірок» мережі Nordstrom: «Моя мета - придбати як мінімум одного персонального покупця в день". І вся система мережі допомагає йому виконати це завдання: у його розпорядженні практично необмежений бюджет для розсилки листівок, квітів і подяк своїм покупцям. Крім того, він має право супроводжувати свого клієнта з відділу у відділ магазину і допомагати вибирати інші покупки.

Система заохочує також ймовірно найбільш ліберальну в цій та інших сферахбізнесу політику повернення товарів: продавців вчать приймати назад абсолютно будь-які товари, не задаючи при цьому питань. За заявою Сандерс, "довіра до покупця", або,як вона постійно їх називає, "до наших босам», є основою філософії Nordstrom.Сандерс визнає, що було кілька покупців, які нещадно "обдерли" деякі

62

магазини. "Просто залишили нас без штанів", - говорили співробітники-очевидці. Однак цез лишком компенсується відмінною репутацією серед тих 99% з гаком покупців, які із задоволенням користуються перевагами гасла "У Nordstrom немає проблем", якого компанія дотримується з неймовірною ретельністю і старанням.