52. Система "Точно в срок"

То́чно в сро́к (Точно вовремя, ТВС, Just In Time, JIT) — наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея концепции ТВС заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. ТВС является также одним из основных принципов бережливого производства.

История

Широкое распространение системы ТВС началось с конца 50-х годов ХХ в., когда японская компания Toyota Motors, а потом и другие автомобильные компании Японии, начали внедрять систему канбан. В настоящее время система «Точно в срок» широко используется в Японии, США и Европе. Принцип ТВС можно применять также и для повышения надежности сетей (Принцип джит-надежности).

[править]Предпосылки внедрения системы ТВС

Заявкам потребителей должны соответствовать не запасы продукции, а производственные мощности.

В условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация организации и управления производством, чтобы своевременно устранять ошибки и недостатки.

Для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, учитывается срок реализации заявок (длительность полного производственного цикла).

Изменение способа мышления всего персонала фирмы. Стереотип мышления «чем больше, тем лучше» заменяется принципом: «чем меньше, тем лучше».

[править]Компоненты системы ТВС

Выравнивание производства.

Система подтягивания.

Система «Канбан» (ярлыки или вывески).

Порядок на рабочем месте.

Производство малыми партиями.

Снижение времени переналадки.

Сквозное планово-предупредительное обслуживание.

Сквозной контроль качества.

Закупка по системе ТВС.

Сбалансированные производственные линии.

Гибкое производство.

Деятельность малыми группами.

Обучение персонала при системе ТВС проводят короткими сессиями (несколько часов в неделю), чтобы избежать информационной перегрузки.

Производству ТВС предшествует поток информации ТВС.

[править]Эффективность

Усреднённые данные, полученные при обследовании более 100 объектов (см. второй источник в разделе «Литература»), оказались такими:

сократились запасы незавершенного производства на 80 %;

запасы готовой продукции снизились на 33 %;

объем непроизводственных запасов вместо 5-15 дней сократились до 4 часов — 2 дней;

продолжительность производственного цикла уменьшилась на 40 %;

производственные издержки снизились на 10-20 %;

значительно повысилась гибкость производства;

время реализации продукции сократилось в 2 раза;

затраты на внедрение ТВС быстро окупились (через несколько месяцев).

Потребность в сокращении наличных запасов, относительно высокая стоимость капитала и площадей на промышленных предприятиях Японии привела к разработке системы управления производством и поставками «точно вовремя» (ТВ) («just-in-time» - JIT). Она основана на принципах: «производство продукции и поток сырья и материалов скоординированы», «нулевые производственные заделы». Производство продукции и снабжение сырьем и материалом первоначально планируются как единое целое. Если же при производстве продукции происходят какие-либо нарушения или изменения, то со стороны УМТС сразу же следует ответная реакция, в результате чего изменяются, соответственно, и поставки сырья и материалов. Если же имеются нарушения или изменения в поставках материалов, то в этом случае в производстве осуществляется запуск-выпуск другой продукции, или корректируется технологический процесс изготовления прежней.

В Японии разновидность этой системы называется «Канбан». Эта система относится к «вытягивающей» разновидности системы ТВ, при которой размер партии, скорость и сроки поставки определяет не поставщик, а предприятие-потребитель материалов. Таким образом, весь процесс организован непрерывно с постоянной скоростью, что обеспечивает ничтожно малые запасы.

Снабжение материалами и их переработка по системе «канбан» обеспечивает колоссальный эффект за счет снижения материальных запасов в производстве продукции. Так, для выпуска 11 млн. автомобилей в год в японской автомобильной промышленности запасы материалов, полуфабрикатов и деталей составляют около 800 млн. долларов, в то время как в США - 8,5 млрд. долларов, или в 10,5 раз выше. Кроме значительного снижения издержек, связанных с обеспечением материальными ресурсами, такая система обеспечивает максимальное сокращение длительности цикла изготовления продукции, который на «Тайоте» в 4-5 раз короче, чем на автозаводах США.

Управление «точно во время» и проблемы его применения в Республике Беларусь

Японскую продукцию отличают высокое качество и низкая себестоимость, достичь которые удалось на основе улучшения организации производства. Стратегическая организация производства в японской промышленности ориентирована на реализацию идеи искоренения всего лишнего в производстве, т.н. принципе «нулевых производственных заделов» (т.н. «семь нулей»):

равномерный поток материалов;

регулярный цикличный график окончательной сборки;

предельный уровень запасов между операциями;

эффективная система оповещения со стороны получателя;

надежный процесс высокого качества;

быстрая наладка оборудования;

исключение сверхплановой продукции.

При этом "лишнее" — это все, что не приносит дохода, без чего можно обойтись без ущерба для дела.

Ключевые концептуальные подходы новой организации производства базируются (концепция «точно во время» - «Just in time» JIT):

на обязательном формировании в системе производства достаточно автономных и самостоятельно взаимодействующих производственных звеньев;

безусловном выполнении каждым звеном точно в срок своих производственных функций;

гибком использовании рабочей силы;

непрерывном внедрении творческих и новаторских идей в производство.

Девиз компании "Тойота": "Мы можем сделать такой автомобиль, какой Вы хотите!" На первый взгляд, ориентация на каждого потребителя не совместима с массовым выпуском, когда узкий ассортимент выпускается крупными партиями. Однако на "Тойоте" это противоречие разрешили, создав огромное количество вариантов стандартного исполнения (модификаций, комплектаций и т.д.), блочных и модульных решений, позволяющих учесть любые запросы потребителей.

Основная идея организации производства компании "Тойота" заключается в том, чтобы поддерживать непрерывный поток продукции с целью гибкой перестройки производства при изменении спроса. Казалось бы, новое противоречие: "непрерывность потока" и "гибкость производства". В компании нашли из него выход, создав непрерывно-поточную систему многопредметного производства с выпуском изделий малыми партиями.

Японцы отказались от традиционной организации производства, когда для поддержания слаженной работы по всей технологической цепочке создаются большие заделы деталей и узлов в незавершенном производстве, что является носителем издержек, "замороженных денег". Они разработали эффективный механизм решения проблемы, получивший название "Канбан". Идея системы проста: на всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя. Это означает, что последующий технологический этап должен "вытягивать" необходимые изделия из предшествующего в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время. Таким образом, все материалы, детали, узлы используются активно.

Нет необходимости ежемесячно составлять производственные графики одновременно для всех технологических стадий. Только на сборочном конвейере должен быть график намечающихся изменений его работы. Управление всеми производственными участками осуществляется с помощью карточек двух типов, которые используют рабочие, выполняя функции диспетчеров заказов: карточки отбора и карточки производственного заказа. В первых указываются вид и количество изделий, которое должно поступить с предшествующего участка; во вторых — вид и количество изделий, которое должно быть изготовлено на предшествующей технологической стадии.

Используются также сигнальные карточки, которые прикрепляются к контейнеру с партией изделия, и если количество деталей в контейнере уменьшается до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение. Сигнальные карточки бывают двух типов — треугольные и прямоугольные. Треугольная карточка означает заказ на изготовление деталей, прямоугольная — требование на отпуск материала.

Важным элементом системы является метод выравнивания производства, с помощью которого происходит приспособление к переменному спросу. На протяжении года это достигается с помощью месячного планирования производства с определением суточного уровня выпуска продукции на каждом производственном участке.

Ежедневное приспособление к спросу осуществляется оперативным управлением производством. В соответствии с количеством открепленных карточек "Канбан" идет "точная настройка" производства в пределах 10% колебания спроса (за счет изменения частоты перемещения карточек при постоянном их количестве). В случае большого изменения спроса планы для каждой производственной линии пересматриваются. Пересчитывается штучное время в каждом цехе, и соответственно изменяется количество рабочих, занятых на каждом участке. Когда спрос на продукцию растет — удлиняется рабочий день, используются суточные работы, нанимаются временные рабочие, что позволяет увеличить выпуск до 37%. При падении спроса сокращаются сверхурочные работы, рабочим предоставляется очередной отпуск, их переводят на другие производственные линии, направляют на обучение, проводятся совещания кружков качества и т.д.

В области организации производства в компании "Тайота" разработана концепция "переналадки в одно касание". Там, где американские и европейские компании тратят 2 часа и более, японцы — менее минуты. Такое сокращение времени переналадки стало возможным благодаря четырем основным принципам:

1) разделения "внутренних", требующих обязательной остановки оборудования, и "внешних" — без остановки оборудования переналадок. Если оборудование остановлено, то рабочий не должен отвлекаться на внешние переналадки;

2) включения во внешнюю переналадку возможно большего числа внутренних переналадок;

3) исключения процесса регулировки оборудования, который занимает 50—70 % времени "внутренней" переналадки;

4) исключения переналадки оборудования как таковой путем использования унифицированных деталей в нескольких различных видах изделий и одновременного изготовления нескольких различных деталей.

Для обеспечения сбалансированности производственных операций используется концепция технического нормирования, которая включает:

расчет штучного времени;

составление графика (карты) выполнения операций;

определение рациональной нормы линейного задела.

Карта трудового процесса — это перечень последовательных операции, которые должен выполнять каждый рабочий в рамках такта потока.

Операционная карта — средство информации, наделенное следующими основными функциями:

быть руководством для каждого рабочего при выполнении им своего графика трудового процесса;

помогать мастеру обеспечивать точное выполнение рабочим технологической последовательности операций.

Операционная карта устанавливается на видном месте. В ней отмечаются такт потока, график выполнения операций, техническая норма линейного задела, операционное время, посты контроля качества, операции, требующие особого внимания к вопросам безопасности.

Все нормативы разрабатывает и внедряет в производство мастер, который постоянно следит за их соблюдением на своем участке. На японских предприятиях к мастеру предъявляются самые высокие требования. Он должен уметь в совершенстве выполнять все операции и обучать этому рабочих.

В фирме "Тайота" особое значение приобретает концепция гибкого применения рабочей силы "Шодзинка", которая предполагает регулирование количества рабочих на участках при колебаниях спроса на продукцию. Условиями реализации этой концепции являются:

правильное размещение сигнального парка;

наличие хорошо подготовленных многостаночников, владеющих различными специальностями;

постоянная оценка и периодический пересмотр плановой последовательности выполнения рабочими технологических операций, отражаемых в карте трудового процесса.

В соответствии с концепцией "Шодзинка" станочное оборудование располагается в виде комбинированных и U - образных линий. При такой планировке количество операций, выполняемых одним рабочим, легко регулируется, так как входная и выходная операции находятся рядом. Однако при этом предполагается наличие рабочих-многостаночников, владеющих несколькими специальностями (рабочих универсалов). Их подготовка осуществляется с помощью уникальной системы чередования работ, на основе принципа профессиональной ротации, в соответствии с которым каждый рабочий по очереди выполняет все виды работ в своем цехе. Через некоторое время рабочий достигает необходимого профессионализма во всех специальностях и таким образом становится универсалом.

Усовершенствования в производстве приводят к сокращению числа занятых в нем. Система сокращения осуществляется в такой последовательности:

устранение излишних операций;

перераспределение операций между рабочими на данном участке;

частичное высвобождение занятых.

Такие операции, как перемещение и складирование образовавшихся запасов, классифицируются как потери рабочего времени вследствие перепроизводства. При перераспределении производственных операций соблюдаются следующие правила:

1. Когда измеряется время простоев рабочего, он не должен приступать к другой работе после выполнения штатных операций.

2. "Перемещать" нужно лучших рабочих, так как они, в силу большей уверенности в себе, склонны к перемене деятельности.

3. После перераспределения операций оставшееся время простоя должно быть "разделено" поровну между рабочими. Необходимо внедрение еще какого-либо усовершенствования, чтобы добиться полной ликвидации простоев.

На фирме "Тойота" разработана система визуального контроля, состоящая в автономном контроле дефектов непосредственно в производственном процессе самими его участниками. При автоматизации контроля качества каждый рабочий не только имеет право, но и обязан остановить конвейер, если не может выполнить всех операций в соответствии с предусмотренными нормативами. Для этого каждая линия сборки и обработки оборудована специальными сигнальными лампами и электронным табло, которое включается, когда рабочий останавливает линию.

Контроль качества стал всеобъемлющим и охватывает не только производственную сферу, но и все звенья функционального управления. Внедрение контроля во всех подразделениях, а также управление затратами осуществляется с помощью системы Функционального управления, представляющей собой метод руководства через функциональные совещания — официально назначаемые для выработки решений группы, чья власть распространяется за пределы подразделений и которые контролируют мероприятия, проводимые в масштабах всей компании. Это действенный орган, ответственный за принятие решений.

Все мероприятия компании обеспечивают выполнение двух главных задач: обеспечение качества и регулирование затрат. Последнее включает мероприятия в масштабах всей компании, направленные на обеспечение дохода.

Система получает все более широкое применение в США, Японии, Западной Европе и постоянно развивается.

Сложность применения ее для предприятий с серийным производством состоит в том, чтобы воспроизвести эти характеристики непрерывного потока при изготовлении продукции партиями. Для этого можно использовать групповые технологии.

На предприятиях единичного типа производства для снижения уровня запасов можно использовать много принципов системы путем сокращения времени наладки оборудования и повышения качества; путем договоренности с поставщиками о более частых и менее крупных поставках.

Беларусь характеризуется высокой степенью концентрации производства на сравнительно небольшой территории, но обеспечить работу предприятий «с колес» по материалам, производимым за ее пределами, в обозримом будущем невозможно (многие поставщики расположены на большом расстоянии от белорусских предприятий-потребителей (Урал, Сибирь и др.), разрушено единое экономическое и транспортное пространство, скорость доставки материальных ресурсов стала мала, а сроки их отгрузки стали большими и нерегулярными, что диктует необходимость создания значительных запасов исходных материалов у потребителя. Тем не менее использование идей системы JIT внутри предприятий может дать большие экономические преимущества, а также при снабжении материалами, производимыми на территории республики. Поэтому вполне возможно, что процесс планирования потребности ресурсов будет осуществляться системой ППР, а процесс управления производством - по системе JIT.

Оглавление

1. Роль производственного менеджмента в системе рыночных отношений. 3

2. Сущность системы производственного менеджмента и его составляющие. 5

3. Научные подходы в системе производственного менеджмента. 9

4. Цели, задачи и общая схема реализации функции планирования. 11

5. Организация подготовки производства к выпуску новой продукции. 17

6. Управление производственной деятельностью предприятия. 26

8. Типы, формы и методы организации производства. 35

9. Организация работ и нормирование труда. 39

10. Оперативное управление производством и организация ритмичной работы предприятия. 45

11. Управ. вспомог-ным произ-вом и обслуживающим хоз-вом. 50

12. Сущность управление трудовыми ресурсами предприятия. 54

13. Управление финансовой деятельностью предприятия. 55

14. Содержание осн-х эк-х методов управления в производственном менеджменте. 59

15. Коммерч-й и внутрифирм-й расчёт как важнейшие эк-кие методы упр-я пр-вом. 61

16. Конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. 62

17. Производство и производственная система как объекты управления 67

18. Цели, задачи и процессы управления производством 76

19. Производственная структура предприятия и определяющие ее факторы 78

20. Виды производственных операций 80

21. Классификация производственных процессов 82

22. Рациональная организация производственного процесса и всех его частей 86

23. Производственный цикл и его длительность 90

24. Виды движения предметов труда. 92

25. Экономическое значение и пути сокращения длительности производственного цикла 101

26. Типы производства и их технико-экономическая характеристика 103

27. Понятие и сущность управленческих решений в управлении производством 106

28. Виды управленческих решений 111

29. Управление конкурентоспособностью и эффективностью работы предприятия (организации) 117

30. Обеспечение финансовой устойчивости предприятия (организации) 122

31. Управление производственными запасами 125

32. Содержание, задача и состав системы оперативно-производственного планирования 127

33. Диспетчеризация производства 131

34. Содержание и основные задачи инструмент. хозяйства 132

35. Определение потребности в инструменте 134

36. Содержание и основные задачи ремонтного хозяйства предприятия 137

37. Основные методы, формы и способы организации технического обслуживания и ремонта производственного оборудования 138

38. Планирование ремонта и технического обслуживания оборудования 140

39. Содержание, состав и основные задачи энергетического хозяйства предприятия 144

40. Нормирование и определение общего расхода энергии 147

41. Состав, функции и задачи транспортного хозяйства предприятия 151

42. Классификация транспорта промышленных предприятий 152

43. Управление грузовыми перевозками. 154

44. Назначение, основные задачи и функции складского хозяйства 159

45. Классификация складов 160

46. Управление выполнением складских операций. Определение потребности в складских площадях 163

47. Понятие и показатели качества продукции 172

48. Стандартизация и сертификация продукции и системы управления качеством 177

49. Гибкие производственные системы 190

50. Концепция "Планирование потребностей /ресурсов" и основанные на ней системы MRP и DRP 193

51. Система "Канбан' 202

52. Система "Точно в срок" 205