15-1. Erp-системы. Управление проектами и программами.

Одна из тенденций развития производства состоит в росте доли продукции, не производимой на склад и даже не собираемой под заказ, а проектируемой по заказам. Таким образом, проект становится самостоятельным объектом управления и источником заказов, поэтому в ERP-системах существуют модули, предназначенные для управления проектами или программами.

В основе управления проектами лежат сетевые модел, использующие два метода — метод критического пути и метод оценки и пересмотра программ (ПЕРТ). Различие методов состоит в том, что в первом оценки продолжительности операций предполагаются детерминированными величинами, а во втором — случайными. Оба метода объединены в рамках единого подхода, получившего название сетевого планирования и управления. Сетевое планирование и управление включает три основных этапа:

· структурное планирование – разбиение проекта на операции; оценка продолжительности операций и построение сетевой модели; анализ модели на непротиворечивость.

· календарное планирование: расчет критического пути с выявлением критических операций; определение ранних и поздних времен завершения операций; определение резервов времени

для некритических операций.

· оперативное управление: решении на сетевой модели задач учета, контроля, регулирования, в ходе которых корректировке могут подвергаться не только параметры модели, но и ее структура.

В ходе расчета сетевой модели определяются критические и некритические операции проекта:

· критическая операция, если задержка ее начала приводит к увеличению срока окончания всего проекта. Критический путь определяет непрерывную последовательность критических

операций, связывающих исходное и завершающее событие;

·некритическая операция имеет резерв (запас) времени, поскольку промежуток времени между ее ранним началом и поздним окончанием больше ее длительности.

Различают два основных вида резервов времени:

1. Полный резерв. Он определяется соотношением: Полный резерв = (позднее время завершения операции – раннее время начала операции) – длительность операции.

2. Свободный резерв. Он определяется в предположении, что все операции в сети начинаются в ранние сроки (т. е. имеется в виду левое крайнее расписание работ). У критических операций полные и свободные резервы равны нулю. У некритических операций полные резервы не равны нулю, а свободные резервы могут принимать значения как ненулевые, так и нулевые.

Резервы важны, потому что, сдвигая работы в рамках резервов, можно добиться удовлетворения ограничений на ресурсы или их наиболее равномерного использования. При распределении ресурсов возникает многовариантная задача, которая может быть описана как оптимизационная.

В больших и долгосрочных проектах может появиться неопределенность временных оценок работ, учитываемая введением для каждой операции трех вероятностных оценок ее длительности:

t0 — оптимистическая (минимальная) оценка;

tp — пессимистическая (максимальная) оценка;

tm — наиболее вероятная оценка.

Из этих трех оценок получаются математическое ожидание te и дисперсия V по формулам:

te = (t0 + 4 tm + tp)/6,

V = [(tp - t0)/6]² .

Три оценки для каждой операции позволяют вычислить характеристики нормального распределения — длительность и дисперсию для каждого пути в сети, а затем высказать вероятностные суждения относительно пути. Например:

— вероятность того, что критический путь будет больше 3,5 недель, равна 0,1.

— вероятность того, что проект можно будет завершить раньше чем за 50 недель, равна 0,35.

Стоимостной аспект управления проектами вводится в схему календарного планирования с помощью зависимости «стоимость-время» для каждой операции проекта. Расчет с учетом стоимостных факторов направлен на поиск оптимального соотношения «затраты-время» для

всего проекта. При этом учитывается, что сжатие первоначального варианта сопровождается ростом прямых затрат и уменьшением косвенных затрат.