33.Организационная структура предприятия (на примере нгду)

Организационная структура – совокупность подразделений организации, взаимосвязанных в процессе разработки, реализации и контроля выполнения планов организации. Эта структура включает в себя уровни и ступени управления, управленческие связи между ними.

Простейшая структура, в которой нет какой-либо специализации и разделение осуществляется лишь по количественному признаку – линейная.

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Существующая организационная структура управления в НГДУ «Елховнефть» – двухступенчатая линейно-функциональная

За последнее вр. в связи с техническим прогрессом и комплексной автоматизацией пр-ва пр-венная стр-ра буровых и НГД п/п претерпела значительные изменения. Большинство вспомогательных цехов, входящих в состав УБР и НГДУ объединено базой пр-венного обслуживания. БПО осуществляет прокат механического и энергетического оборуд-я, поддерживающего его в работоспособном состоянии и обеспечивает бесперебойную работу объектов основного пр-ва. Более совершенная пр-венная стр-ра обеспечила углубление специализации, широкое внедрение новой техники и технологии, сокращение управленческого персонала за счет ликвидации лишних звеньев. Большой эффект дает орг-ция централизованного ремонта и обслуживание оборуд-я.

Аппарат управления.

Современный аппарат управления должен быть оперативным, т.е. принимаемое им решение должно соответствовать требованиям пр-ва. Успешность работы аппарата зависит от четкости построения планов управления, продуманности круга обязанностей каждого звена. В аппарате управления можно выделить основные его службы:

1.общественное и административное руководство,

2.эк-кая служба;

3.техническая служба;

4.пр-венная служба.

Стр-ра аппарата управления характеризуется наличием руководителя (начальника), его заместителей (главный инженер, гл.геолог, гл.экономист, зам.по общим вопросам). Общее руководство осуществляет начальник управления по принципу единоначалия, отвечает за рез-ты пр-венно-хозяйственной деятельности предприятия. Начальник управления с помощью подведомственного ему аппарата направляет деят-ть п/п по выпуску продукции, по внедрению новой техники и технологии, определяет пути и методы выполнения плана, содействует обеспечению пр-ва. Орг-ция пр-ва и технич. руководства по совершенствованию техники и технологии осуществляется гл.инженером, его службой. Гл.инженер возглавляет научно исследовательскую работу, отвечает за проведение правильной технологической политики. Гл.инженер – это первый зам.начальника и наравне с ним несет ответственность за правильное техническое руководство. Гл.инженеру подчиняются отделы: технический, технологический, пр-венный, от. гл.механика, гл.энергетика, от. техники безопасности.

Технический отдел обеспечивает совершенствование техники и технологии пр-ва, разрабатывает и контролирует выполнение плана технич. и организационного развития п/п

Отдел техники безопасности контролирует сохранение правил техники безопасности, охрану труда, промышленной санитарии и т.д.

Геологический отдел, который подчиняется гл.геологу. гл.задача отдела (в УБР) – выбор и обоснование основных направлений поиско-разведочных работ, контроль во вр. бурения и опробирования скв. и т.д., в НГДУ–выбор рациональной системы разработки месторождений, контроль за выполнением рекомендаций, предусмотренных проектом разработки.

Пр-венный отдел – разработка и анализ выполнения оперативных план-графиков пр-венной программы, ОТМ, составление документации на планово-предупредительное материально-техническое обеспечение пр-венных объектов.

Гл.энергетик, его отдел отвечают за бесперебойное обеспечение объектов электроэнергией и ремонт энергетического оборуд-я.

Эк-кие службы возглавляет зам.начальника по экономике. Ему подчиняется плановый отдел, отдел труда и зар.платы, бухгалтерия. Планово-экономический отдел осуществляет разработку всех текущих и перспективных планов, координация всей плановой работы на п/п. Отдел труда и зар.платы – определяет формы оплаты труда и проводит анализ использования трудовых ресурсов п/п. Бухгалтерия осуществляет учет денежных ресурсов п/п, составляет баланс п/п совместно с финансовым отделом. Отдел кадров – подбор кадров, их комплектация, производит прием, увольнение, ведет учет движения кадров. Отдел кап. строительства занимается выдачей заказов подрядным орг-циям на пр-во работ, контролирует ход работ и прием законченных строит-вом объектов.